Организационната култура влияе върху начина, по който хората вземат решения, работят заедно и реагират на промени. Нейното значение се проявява в ежедневните действия, чрез които една организация постига или пропуска своите цели.
Моделът за организационна култура на Денисън предлага достъпен начин да разгледаме връзката между културата и организационната ефективност.
Нека разгледаме този модел.
Какво представлява моделът за организационна култура на Денисън?
Моделът за организационна култура на Денисън е диагностичен инструмент за оценяване на организационната култура и нейната връзка с ефективността. Той е разработен от Даниел Денисън – организационен психолог и консултант от САЩ, и е публикуван за пръв път в статията “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness” през 1995 г.
Основната цел на модела за организационна култура на Денисън е да помогне на ръководителите да разберат кои характеристики на културата подкрепят организационните резултати и къде има потребност от развитие.
В основата на модела стоят две оси:
- Вътрешен срещу външен фокус. Вътрешният фокус обхваща хората, взаимодействието и координацията в организацията. Външният фокус насочва вниманието към клиентите, средата и стратегическата посока.
- Гъвкавост срещу стабилност. Гъвкавостта изразява способността за учене, промяна и самостоятелно действие. Стабилността осигурява устойчиви ориентири, последователност и предвидимост в работата.
В пространството, определено от тези оси, Денисън разполага четири взаимосвързани измерения на организационната култура:
- Мисия;
- Адаптивност;
- Въвлеченост;
- Съгласуваност.
Всяко от тези измерения включва по три показателя, което оформя общо дванадесет области за анализ. Четирите измерения съществуват едновременно, а различната им степен на развитие оформя културния профил на организацията.
Моделът за организационна култура на Денисън е представен на диаграмата по-долу:
Нека видим какво стои зад всяко измерение.
📧 Безплатен бюлетин
1. Мисия: Знаем ли накъде вървим?
Първото измерение разглежда мисията – усещането за предназначение и посока. Хората трябва да разбират какво организацията се стреми да постигне и как тяхната работа допринася за това.
В модела за организационна култура на Денисън мисията включва три показателя:
- Стратегическа посока и намерение. Организацията има ли ясни приоритети, които насочват усилията и използването на ресурсите?
- Цели и задачи. Общата посока намира ли израз в конкретни очаквани резултати?
- Визия. Съществува ли споделена представа за желаното бъдеще на организацията?
Тук понятието “мисия” има широк смисъл. То обхваща връзката между дългосрочната посока, стратегическия избор и онова, което хората трябва да постигнат в работата си.
Например, една фирма може да заявява, че иска да предлага най-доброто обслужване в своя бранш. Ако това действително е нейната цел, тя ще влияе върху подбора на хора, организацията на работа и вземането на решения.
Но ако всеки месец ръководството на фирмата сменя приоритетите си според най-актуалните възможности за печалба, служителите трудно ще свържат мисията с ежедневните си задачи. Те ще се научат да изчакват следващото тактическо указание от мениджърите си, без декларираната стратегическа посока на организацията да значи нещо реално за тях.
Ясната мисия дава устойчив ориентир за решенията. Тя помага на хората да преценяват кое има значение, включително когато няма готово правило за конкретната ситуация.
Разбирането на посоката е особено важно за организации в растеж. С увеличаването на обема на работа и хората, личните обяснения на основателя на фирмата вече не достигат до всеки човек. Тогава споделената посока трябва да намира последователен израз в решенията на различните ръководители.
2. Адаптивност: Разбираме ли промените около нас?
Второто измерение разглежда адаптивността – способността на организацията да разбира сигналите от външната среда и да ги превръща в промени в собствената си работа.
Моделът за организационна култура на Денисън включва три показателя, свързани с адаптивността:
- Създаване на промяна. Организацията способна ли е да променя начина си на работа и да открива нови възможности?
- Фокус върху клиента. Тя разбира ли настоящите потребности на клиентите и стреми ли се да предвижда бъдещите?
- Организационно учене. Използва ли опита, обратната връзка, успехите и грешките, за да развива своите способности?
Адаптивността изисква повече от готовност да се съгласим, че светът се променя. Нужно е ново разбиране за продукта, решенията и работните практики.
Да си представим фирма, която редовно получава оплаквания от клиенти във връзка с трудна процедура за поръчка. Служителите изслушват клиентите и предават информацията. На срещите ръководството обсъжда проблема. В продължение на месеци процедурата остава същата.
В такава ситуация информацията е налице, но способността за адаптиране остава ограничена. Организацията разпознава сигнала, без да успява да промени собственото си поведение.
Друг пример е повтарянето на една и съща грешка при различни проекти. Всеки екип натрупва свой собствен опит, но наученото остава в тесен кръг, поради което следващият екип започва буквално отначало.
Организационното учене се проявява, когато опитът подобрява следващите решения и действия. Затова адаптивността има връзка както с вниманието към външната среда, така и със способността знанието да се използва в общата работа.
3. Въвлеченост: Имат ли хората възможност да допринасят?
Третото измерение разглежда въвлечеността – участието на хората, тяхната отговорност и способността им да влияят върху работата, която извършват.
Въвлечеността в модела на Денисън включва три показателя:
- Овластяване. Хората имат ли правомощия, инициатива и възможност да управляват своята работа?
- Екипна ориентация. Сътрудничеството и общата отговорност имат ли важно място в организацията?
- Развитие на способности. Организацията инвестира ли в знанията и уменията, необходими за настоящата и бъдещата работа?
Това измерение обхваща условията, при които служителите могат да участват пълноценно в работата. Важни са както желанието им да допринасят, така и реалната възможност да го правят.
Например, ръководителят на една организация може да настоява хората да проявяват инициативност. Ако всяко тяхно действие обаче изисква неговото одобрение, а предложенията от служителите рядко получават отговор, инициативността постепенно ще намалее.
Подобно противоречие възниква и когато фирмата възлага повече отговорности на хората, без да развива съответните способности. Служителите получават по-сложни задачи, но нямат необходимите знания, подготовка или подкрепа. Формалното доверие в тях не е достатъчно, за да се справят добре с изискванията на работата.
Екипната ориентация също има конкретно съдържание. Тя предполага, че хората разбират зависимостите помежду си и имат основания да подкрепят общия резултат. Ако всеки пази информацията за себе си и защитава единствено собствената си сфера на пряка отговорност, добрите лични отношения трудно ще компенсират липсата на добра екипна работа.
В този смисъл въвлечеността съчетава участие, отговорност и развиване на човешкия потенциал. Тя дава на хората по-силно усещане, че техният принос има значение за организацията.
4. Съгласуваност: Действаме ли като едно цяло?
Четвъртото измерение разглежда съгласуваността – вътрешната свързаност на организацията. То показва доколко споделените ценности и начините на взаимодействие позволяват на хората да координират усилията си.
Трите показателя са:
- Основни ценности. Съществуват ли общи принципи, които насочват поведението и създават усещане за организационна идентичност?
- Постигане на съгласие. Хората могат ли да обсъждат различията и да намират приемливи решения по важните въпроси?
- Координация и интеграция. Отделните звена работят ли съгласувано и преодоляват ли границите помежду си в името на общите цели?
Съгласуваността създава предвидимост. Колегите в организацията могат да разчитат един на друг, защото разбират общите принципи и очаквания.
Например, една фирма може да посочва коректността към клиента като основна ценност. Тя има значение, ако търговският отдел, производството и обслужването я разбират по сходен начин. Иначе един отдел може да обещава невъзможни срокове, а друг да обяснява защо обещанието няма да бъде изпълнено. При това положение всички могат да твърдят, че защитават интереса на фирмата, докато клиентът получава противоречиви послания.
Способността за постигане на съгласие е важна именно при такива различия. Тя позволява спорът да завърши с общо решение, което участниците разбират и подкрепят.
Същевременно съгласуваността трябва да оставя място за различна експертиза и критично мнение. Един екип може да обсъжда оживено възможностите и въпреки това да действа координирано след вземането на решение.
Вътрешното единство придобива стойност, когато улеснява общата работа. Ако поддържа единствено удобството на установения ред, организацията може да изгуби чувствителност към необходимите промени.
Балансът между четирите измерения
Както стана ясно по-горе, моделът на Денисън подрежда четирите измерения по две основни оси: вътрешен и външен фокус, както и гъвкавост и стабилност.
Основните акценти са:
- Външен фокус: Мисия и Адаптивност;
- Вътрешен фокус: Въвлеченост и Съгласуваност;
- Гъвкавост: Адаптивност и Въвлеченост;
- Стабилност: Мисия и Съгласуваност.
Тази подредба показва защо организационната култура изисква съчетаване на различни потребности. Организацията трябва да има посока и едновременно да реагира на средата. Трябва да осигурява самостоятелност и едновременно да поддържа общи принципи.
Например, силната съгласуваност може да осигурява надеждно изпълнение на познатите задачи. Ако адаптивността е слаба, същата организация може да продължава да работи отлично по начин, който клиентите вече не намират за достатъчно полезен.
Възможна е и обратната картина: организацията може бързо да открива нови възможности, но всяка промяна да създава объркване между отделите. Тогава гъвкавостта се нуждае от по-добра вътрешна координация.
Друга важна връзка е тази между мисията и въвлечеността. Ясната посока, зададена от ръководството, трябва да срещне разбирането и участието на хората. Без това стратегията може да остане убедителна само за нейните автори.
Балансът предполага развиване на измеренията така, че те взаимно да се подкрепят. Той се проявява в способността да се съчетаят устойчиви ориентири с готовност за учене и промяна.
Убежденията зад ежедневното поведение
В центъра на модела за организационна култура на Денисън стоят основните убеждения и допускания. Те изразяват дълбоко вкоренените представи за организацията, хората, клиентите и начина, по който се постига успех.
Тези представи невинаги са изрично формулирани, но влияят върху решенията.
Ако мениджърите вярват, че хората работят добре само при постоянен контрол, овластяването трудно ще получи реално съдържание. Може да има официално делегиране, съпроводено с непрекъсната намеса в работата.
Ако общото убеждение е, че опитните служители вече знаят всичко необходимо за клиента, обратната връзка лесно ще бъде отхвърляна. Тогава слабият фокус върху клиента е свързан с начина, по който организацията разбира собствената си компетентност.
Това придава дълбочина на модела. Видимите практики дават информация за културата, но зад тях стоят представи, които поддържат определено поведение във времето.
Когато официалните послания и ежедневните действия се разминават, именно тези устойчиви убеждения заслужават внимание. Те помагат да разберем защо ново правило или вдъхновяваща реч понякога имат толкова слаб ефект.
Приложение
Моделът за организационна култура на Денисън може да бъде полезен в различни области на управлението и организационното развитие:
- Диагностика на организационната култура. Дава обща рамка за разбиране на културните силни страни и дисбаланси. Подпомага обсъждането на връзката между ежедневните практики и организационните резултати.
- Съгласуване на културата със стратегията. Позволява да се разгледа доколко установеният начин на работа подкрепя желаната посока. Особено полезен е при нови цели, растеж или промяна на пазарните условия.
- Организационна промяна и интеграция. Подходящ е при преструктуриране, сливания и обединяване на екипи с различни културни профили. Дава общ език за обсъждане на различията в очакванията и поведението.
- Развитие на ръководители и екипи. Помага лидерското поведение да се разгледа във връзка с организационната среда. Насочва вниманието към участието на хората, сътрудничеството и общата посока.
- Клиентска ориентация и иновации. Подпомага разбирането на условията за учене и адаптиране. Позволява да се свържат външните потребности с вътрешните способности на организацията.
Моят поглед
За мен силата на модела на Денисън е в разбирането, че ефективната култура съчетава различни качества. Ясната посока, способността за промяна, участието на хората и вътрешната съгласуваност придобиват най-голяма стойност, когато работят заедно.
Виждам допирни точки с моя модел за организационна култура на Христов. Мисията е близка до искащата организация и културата на смисъла. Въвлечеността има връзка с чувстващата организация и културата на отношенията. Ученето в адаптивността напомня за мислещата организация, а координацията в съгласуваността – за правещата.
Тези връзки се преплитат. Основните ценности също носят смисъл, развитието на способности е свързано със знанието, а адаптивността изисква реални действия. Денисън разглежда измерими културни характеристики, докато моят модел изхожда от четири аспекта на организационния живот – смисъл, отношения, знание и действие.
Общата управленска поука според мен е особено важна: силата в една област може да създаде самоувереност, която прикрива слабостите в друга. Вдъхновяващата мисия има нужда от способни хора и съгласувано изпълнение. Добрият ред има нужда от учене и чувствителност към средата.
Затова бих разглеждал културния профил като отправна точка за развитие. Ролята на ръководителя е да разбере какво липсва на цялото и как различните качества могат да се подкрепят. Устойчивата култура се изгражда, когато посоката, хората, ученето и общата работа се свържат в едно.
Прочети повече: Модел за холистична организация на Христов.
