В една организация могат да работят способни хора, да има ясни правила и добре формулирана стратегия, и въпреки това резултатите да са незадоволителни.
Причината често се крие в разминаванията между отделните части на организацията. Класически пример е, когато на служителите постоянно им се повтаря, че от тях се очаква инициативност, но всяко тяхно решение всъщност изисква одобрение от висшето ръководство.
Моделът за организационно съответствие предлага систематичен поглед към подобни противоречия и помага да се разбере как те влияят върху работата.
Какво представлява моделът за организационно съответствие?
Моделът за организационно съответствие е модел за организационна диагностика, който е създаден от Дейвид Надлър и Майкъл Тъшман – изследователи в областта на организационното поведение и организационния дизайн. Двамата разработват модела през 70-те години на XX век и го представят в статията си “A Model for Diagnosing Organizational Behavior” през 1980 г.
Генералната цел на модела на Надлър и Тъшман е да помогне на ръководителите да установят откъде произтичат организационните проблеми и какви промени биха подобрили резултатите. Той разглежда ефективността като зависима от съгласуваността между четири елемента:
- Работа;
- Хора;
- Формална организация;
- Неформална организация.
Основното понятие е “съответствие” – доколко потребностите, изискванията и целите на един елемент са съвместими с тези на друг. Хипотезата на авторите е, че при равни други условия по-високото съответствие между елементите благоприятства организационната ефективност.
Това насочва вниманието към взаимодействията. Един отдел може да изпълнява собствените си цели, но да затруднява работата на останалите организационни звена. Една процедура може да осигурява контрол, но да забавя обслужването на клиенти. Една система за възнаграждение може да мотивира служителите за поведение, което противоречи на стратегията.
Моделът за организационно съответствие на Надлър и Тъшман е представен на диаграмата по-долу:
Моделът на Надлър и Тъшман разглежда организацията като отворена система, която взаимодейства със средата си. Тя получава ресурси, преобразува ги чрез своята дейност и създава резултати.
Входните условия включват:
- Среда. Клиенти, конкуренти, технологии и други външни фактори, които създават изисквания, ограничения и възможности.
- Ресурси. Хора, капитал, информация, оборудване, технологии и други активи.
- История. Предишни решения, кризи, успехи и установени практики, които влияят върху настоящето.
В този контекст се формира стратегията – изборът как организацията да използва ресурсите си спрямо условията на средата. Тя определя необходимата работа и желаните резултати. Четирите вътрешни елемента осъществяват преобразуването, а обратната връзка позволява да се прецени доколко резултатите съответстват на очакванията.
Да вземем за пример фирма, която се е утвърдила с евтини стандартни услуги и решава да предлага индивидуални решения на по-висока цена. Това решение променя изискванията към работата. Ако всичко вътре остане организирано с цел бързо и евтино обслужване на еднотипни поръчки, новата стратегия трудно ще се осъществи.
Нека разгледаме четирите взаимозависими елемента на модела.
📧 Безплатен бюлетин
1. Работа
Този елемент на модела за организационно съответствие обхваща работата, която организацията трябва да извършва, за да осъществи стратегията си.
Тук попадат естеството на работните задачи, необходимите знания и умения, взаимозависимостите, степента на неопределеност и ограниченията при изпълнението.
Например обработката на стандартни поръчки в организацията позволява сравнително ясни процедури. Разработването на нов продукт обаче предполага повече неизвестни, обсъждане на алтернативи и съвместна работа на различни специалисти.
При първата дейност подробната стандартизация може да е полезна. При втората прекомерната стандартизация може да ограничи търсенето на решения.
Следователно, преди да преценим как трябва да бъде организирана работата, е необходимо да разберем какво тя изисква. В съвременното си представяне на модела Тъшман поставя специален акцент върху задачите и взаимозависимостите между тях като отправна точка на диагностиката.
2. Хора
Вторият елемент на модела за организационно съответствие са хората, които изпълняват работата.
Тук попадат техните знания, умения, потребности, предпочитания и очаквания. Значение има както способността им да изпълнят задачите, така и отношението им към условията на работа.
Например опитен специалист може да се справя отлично със сложни казуси, но да се демотивира, ако няма възможност самостоятелно да взема решения. Или, нов служител може да има желание за развитие, но все още да се нуждае от ясни указания и подкрепа.
Това са различни ситуации, които изискват различен подход.
При анализа е полезно да се избягват общи оценки като “хората са немотивирани”. По-съдържателният въпрос е какво в конкретната работа и организацията на изпълнението подкрепя или възпрепятства тяхното участие.
3. Формална организация
Формалната организация включва официално създадените структури и механизми за изпълнение на работата: длъжности, правомощия, процедури, координация, оценяване и възнаграждение.
Това е начинът, по който ръководството съзнателно организира и подрежда дейността.
Например фирмата може да възложи на служителите отговорност за удовлетвореността на клиентите, но да им даде много ограничени права за разрешаване на клиентски оплаквания. Всяка компенсация изисква няколко одобрения от мениджъри, което забавя процеса, докато в същото време клиентът очаква бърза реакция.
В такъв случай отговорността и правомощията в организацията се разминават.
Подобно противоречие възниква и когато се изисква сътрудничество между отделите, а всеки отдел се оценява единствено по собствени показатели. Служителите могат съвестно да следват поставените цели и едновременно с това да затрудняват общия резултат.
4. Неформална организация
Неформалната организация обхваща отношенията, неписаните правила, неформалното влияние и установените начини на общуване и работа. Тя може да подкрепя официалната организация или да затруднява функционирането ѝ.
Например в правилата може да е записано, че грешките трябва да се съобщават навреме. Ако обаче първият човек, който посочи проблем, обикновено получава обвинения от мениджъра и “обира” негативите, останалите служители постепенно ще започнат да си мълчат.
Възможно е и обратното – опитни служители могат доброволно да помагат на новите колеги, въпреки че няма официална система за наставничество. Така неформалните отношения компенсират пропуск във формалната организация.
Този елемент напомня, че длъжностните характеристики и процедурите описват само част от организационния живот. За да разберем поведението, трябва да видим и какво се случва във всекидневните отношения.
Съответствието между елементите
Същинската стойност на модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман се проявява при разглеждането на връзките между четирите елемента. Авторите насочват диагностиката към шест двойки съответствия.
Следните въпроси са практическа формулировка на тази логика:
- Работа – Хора. Съответстват ли способностите и потребностите на хората на изискванията и възможностите на работата?
- Работа – Формална организация. Подпомагат ли структурата, правилата и системите изпълнението на задачите?
- Работа – Неформална организация. Подкрепят ли неписаните норми поведението, необходимо за работата?
- Хора – Формална организация. Създават ли официалните условия подходящи възможности и стимули за служителите?
- Хора – Неформална организация. Как отношенията и груповите норми влияят върху участието на хората?
- Формална организация – Неформална организация. Съвместими ли са официалните изисквания с действително насърчаваното поведение?
Тези шест връзки позволяват да се изследва съответствието между компонентите, вместо те да се оценяват само поотделно. PDF
Например фирма, която разработва софтуер, може да назначи компетентни специалисти, но да ги разпредели в отдели, които трудно обменят информация. Съответствието между работа и хора е сравнително добро, а между работа и формална организация има проблем.
В друга фирма структурата може да позволява бърз обмен на информация, но служителите да я задържат умишлено и да не я разпространяват, защото чрез нея защитават влиянието си. Тогава вниманието трябва да се насочи и към неформалната организация.
Разглеждането на двойките помага общото усещане “нещо не върви” да се превърне в по-конкретна хипотеза за проверка.
Пример: Когато стратегията и всекидневната работа се разминават
Нека разгледаме условен пример с търговска фирма, която иска да изгради дългосрочни отношения с клиентите.
За тази цел търговците трябва да проучват потребностите на клиентите, да им предлагат подходящи решения и да поддържат контакт с тях след продажбата. Ръководството организира обучение по продажби и очаква промяна.
Няколко месеца по-късно поведението почти не се е променило.
Погледът през модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман показва следната картина:
- Работата изисква време за разговор, проучване и проследяване на клиентските отношения.
- Хората познават продуктите, но част от тях имат нужда от практика и обратна връзка за новия подход.
- Формалната организация определя бонусите само според месечния оборот и изисква голям брой ежедневни обаждания.
- Неформалната организация отдава най-висок престиж на служителя, който приключва най-много сделки.
При тези условия търговецът получава противоречиви послания от организацията. На обучението чува, че е много важно внимателно да разбира клиента. При оценяването в края на месеца обаче вижда, че значение имат по-скор оборотът и броят обаждания.
Как да се оценяват резултатите?
В модела за организационно съответствие на Надлър и Тъшман резултатите се разглеждат на три равнища:
- Организацията като цяло;
- Отделните групи;
- Отделният човек.
За организационното равнище могат да се използват показатели като качество, производителност и постигане на стратегически цели. За груповото – изпълнение на екипните задачи и координация. За индивидуалното – изпълнение, удовлетвореност или преживявано напрежение.
Изборът зависи от конкретния проблем.
Ако фирмата увеличава продажбите, но клиентските оплаквания и текучеството също растат, оценката само по оборота ще бъде непълна. Ако всеки отдел отчита добри резултати, а поръчките системно закъсняват, има основание да се изследва координацията между отделите.
При практическото използване на модела е разумно да се започне от ясно описано разминаване между желан и действителен резултат. След това се събират данни и се проверяват възможните причини. Тъшман подчертава необходимостта от такава диагностика преди избора на управленски решения.
Моделът сам по себе си не доказва причината. Той помага да се формулират по-добри въпроси, чиито отговори трябва да се търсят чрез наблюдение, разговори и анализ на действителната работа.
Приложение
Моделът за организационно съответствие може да се използва в няколко основни области:
- Oрганизационна диагностика. За изследване на трайни проблеми с качеството, координацията, сроковете или изпълнението.
- Осъществяване на стратегия. За преценка дали работата, хората и организационните условия подкрепят избраната посока.
- Управление на промяната. За откриване на свързаните промени, необходими при въвеждане на нов начин на работа.
- Преструктуриране и растеж. За оценка дали разпределението на роли и правомощия съответства на усложняващата се дейност.
- Развитие на хора и екипи. За разграничаване на потребностите от обучение от затрудненията, породени от организацията на работа.
Моят поглед
За мен силата на модела на Надлър и Тъшман е в насърчаването на системно мислене. Когато резултатите на организацията са слаби, е изкушаващо бързо да посочим очевидна причина: недостатъчна мотивация на служителите, слаба дисциплина или неподходящ ръководител. Подобно обяснение може да съдържа истина, но заслужава да се провери в контекста на цялата организация.
Особено полезен намирам въпроса какво поведение действително насърчаваме. Ръководителят може искрено да желае повече инициативност и едновременно с това да контролира всяко решение. Може да иска сътрудничество и да възнаграждава хората така, че да се съревновават за информация, ресурси и признание. В подобни ситуации добрите намерения се нуждаят от подходящи организационни условия.
Виждам тук ясна връзка с холистичния поглед към управлението. Промяната в една част от организацията засяга и други нейни части. Новите отговорности предполагат съответни правомощия. Новата стратегия предполага подходящи компетентности и критерии за успех. Развитието на хората придобива по-голяма стойност, когато е свързано с работата, която предстои да извършват.
Същевременно бих внимавал съответствието да не се превръща в самоцел. Една организация може да е добре подредена около начин на работа, който постепенно губи смисъл за клиентите. Затова бих разглеждал вътрешната съгласуваност заедно със способността да се забелязват промените в средата и да се преразглеждат установените решения.
Практическата поука за мен е проста: преди да изискваме различно поведение, трябва да проверим доколко сме създали условия за него. Управлението е по-ефективно, когато задачите, хората, правилата и всекидневните отношения подкрепят общата посока.
Прочети повече: Модел за холистична организация на Христов.
