Рамка на Петте разговора на Бейкър

Всеки добър мениджър, който ръководи група сътрудници, трябва да им подава обратна връзка относно това как се справят в работата си. В редица организации, частни и държавни, се следва правилото подобна обратна връзка да се извършва на годишна основа, под формата на т.нар. “годишна оценка на изпълнението на длъжността”.

Подобна оценка най-общо казано има за цел да направи преглед на работата на служителя, да открои силните и слаби страни в нея, да очертае насоки за по-успешно развитие през следващата година. В един идеален свят, годишната оценка на изпълнението следва да е открит и честен разговор между мениджър и служител, който засилва връзката между двамата на работното място.

На практика обаче често се случва обратното. Много мениджъри и служители гледат на оценката на изпълението като на бюрократично и изпразнено откъм съдържание занимание, наложено им от някой отгоре, например от отдел “Човешки ресурси”.

Известен е различен подход, който неутрализира слабостите на годишната оценка на изпълнението и измества фокуса от оценка към развитие на изпълнението. Става дума за т.нар. “Рамка на Петте разговора” на Бейкър.

Рамка на Петте разговора

Рамката на Петте разговора е създадена от австралийския консултант по управление Тим Бейкър. Тя е публикувана в неговата книга “The End of the Performance Review” през 2013г.

След разговори с хиляди специалисти по управление на човешките ресурси от цял свят, Бейкър стига до заключението, че годишните оценки на изпълнението не са достатъчно ефективни.

По-специално, в голям процент от организациите, стандартните оценки на изпълнението:

• Са скъпоструващи;
• Са твърде формални;
• Често се провеждат под формата на монолог, а не диалог;
• Провеждат се прекалено рядко;
• Не са изпълнени с достатъчно смисъл за участниците в процеса;
• Рядко са последвани от подходящи действия;
• Понякога могат да бъдат деструктивни;
• Често водят до стрес хората, чиято работа се оценява.

Тим Бейкър отбелязва, че неговата Рамка на Петте разговора предлага на мениджърите и организациите алтернатива, която измества фокуса от традиционната оценка на изпълнението към развитие на изпълнението.

В същото време, Рамката на Петте разговора пести време, по-полезна е, по-позитивна е и като цяло носи по-приятни емоции както на мениджъра, така и на служителя.

Как работи Рамката на Петте разговора?

Рамката на Петте разговора излага идеята, че всеки мениджър следва да проведе със своите сътрудници 5 тематични разговора, с продължителност 15 минути всеки, като разговорите се провеждат по един на месец, в продължение на пет месеца (от шест). Това значи, че всяка тема на разговор се обсъжда два пъти годишно.

Петте разговора трябва да се проведат по следните пет теми:

1. Разговор за работния климат – да се измери удовлетворението от труда и морала на служителя на работното му място;
2. Разговор за силните страни и таланти – да се идентифицират и развият вродените способности на служителя;
3. Разговор за възможностите са растеж – да се подобри работата и стандартите на служителя;
4. Разговор за обучение и развитие – да се определят и подкрепят бъдещи възможности за обучение;
5. Разговор за иновации и непрекъснато усъвършенстване – да се подобри личната ефективност на служителя, както и ефективността на неговия отдел/екип, в съответствие с потребностите на организацията.

Според правилата на Рамката на Петте разговора, годишно следва да се проведат не повече от два разговора по определена тема. И тъй като всички организации имат периоди, в които и мениджъри, и служители са особено натоварени, Рамката позволява два месеца в годината, в които разговори не се провеждат.

Важно е да се има предвид, че всички мениджъри в организацията следва да провеждат разговор по една и съща тема във всеки отделен месец. Например, ако през Февруари темата на разговор е “Силни страни и таланти”, всички мениджъри в организацията трябва да проведат със своите преки подчинени разговор точно по тази тема. Това ще даде на организацията по-добро разбиране за съответната тема през съответния период на годината.

Нека разгледаме по-подробно как трябва да се провеждат петте разговора.

1. Разговор за работния климат

Целта на разговора за работния климат е да се измери удовлетворението от труда и морала на служителя на работното му място.

Разговорът за работния климат има за цел да изясни на мениджъра каква е работната атмосфера, доколко служителите му са удовлетворени, какво е нивото им на ентусиазъм и съпричастност, както и какви са комуникациите между отделните служители.

Ето няколко ключови въпроса, които е нужно да се обсъдят по време на разговора за работния климат:

• Как оценявате текущото си удовлетворение на работното място?
• Как оценявате морала (ентусиазъм, съпричастност) на работното място?
• Как оценявате комуникацията си с останалите на работното място?

Подобен разговор ще е от полза за мениджъра, тъй като ще му даде моментна снимка на работния климат, както и ще му помогне да открие и намери решение на възможни проблеми, които служителите му изпитват.

2. Разговор за силните страни и таланти

Целта на разговора за силните страни и таланти е да се идентифицират и развият вродените способности на служителя.

Повечето интервюта за оценка на изпълнението се занимават с това какво не е наред със служителя. Те се фокусират върху слабите страни и грешките на служителя и пропускат силните му страни и таланти. В същото време, различни проучвания, както и привържениците на позитивната психология смятат, че човек има няколко пъти по-голям потенциал за развитие, ако се фокусира върху развитие на силните си страни, вместо върху опити да поправя слабостите си.

Разговорът за силните страни и таланти позволява срещите между мениджър и служители да се стартират с позитивна нагласа и от двете страни. Но най-вече, подобен разговор следва да се води с цел да се надграждат силните страни на хората.

Ето няколко ключови въпроса, които е нужно да се обсъдят по време на разговора за силните страни и таланти:

• Какви са вашите силни страни и таланти?
• Как могат да се използват тези силни страни и таланти в настоящата ви роля, както и в бъдещи роли в организацията?

Подобен разговор ще е от полза за мениджъра, тъй като ще му даде яснота относно силните страни и таланти на служителите му, както и идеи за развитие на техните роли в организацията, основани на силните страни и таланти.

3. Разговор за възможностите са растеж

Целта на разговора за възможностите са растеж е да се подобри работата и стандартите на служителя. Той насърчава служителя да обмисли как може да подобри своята собствена ефективност в определени ключови области.

Ето няколко ключови въпроса, които е нужно да се обсъдят по време на разговора за възможностите за растеж:

• Какви са възможностите за подобрение в ефективността и изпълнението на работата?
• Как бих могъл да ти помогна да осъществиш това?

С подобен разговор може да се постигне взаимно разбиране и по-добър синхрон между мениджъра и служителя. Освен това, такъв разговор може да доведе и до по-смислени приноси на служителя по отношение на нуждите и целите на цялата организация.

4. Разговор за обучение и развитие

Целта на разговора за обучение и развитие е да се определят и подкрепяят бъдещи възможности за обучение на служителя.

Разговорът за обучение и развитие надгражда предишните два разговора – за силните страни и таланти и за възможностите за растеж. Подобен разговор следва да разгледа различните начини за учене, съгласно Пирамидата за учене и Модела 70:20:10 за учене и развитие. Разговорът за обучение и развитие следва да отчете също и предпочитания личен стил на учене на съответния служител.

Ето няколко ключови въпроса, които е нужно да се обсъдят по време на разговора за обучение и развитие:

• Кои са някои от новите умения, които би искал да придобиеш?
• Какви възможности за обучение и развитие би искал да опиташ?

След края на един разговор за обучение и развитие следва да е ясно какво ново умение има нужда да усвоява служителят измежду едно от трите основни измерения ученето – технически умения, умения за работа с хора, умения за справяне с проблеми.

5. Разговор за иновации и непрекъснато усъвършенстване

Целта на разговора за иновации и непрекъснато усъвършенстване е да се подобри личната ефективност на служителя, както и ефективността на неговия отдел/екип, в съответствие с потребностите на организацията.

Разговорът за иновации и непрекъснато усъвършенстване следва да се води около практически начини за подобряване на ефективността в отдела и във фирмата като цяло. Докато предходния разговор – за обучение и развитие, е с по-осезаем акцент върху индивидуалното усъвършенстване, сега акцентът е поставен върху подобряване на нещата в самата организация.

Ето няколко ключови въпроса, които е нужно да се обсъдят по време на разговора за иновации и непрекъснато усъвършенстване:

• Как можеш да подобриш своята ефикасност в работтата?
• Как можем да подобрим общата работа на отдела/екипа?
• Как може да се подобри работата на нашата организация?

Подобни разговори могат да имат голяма сила. Какво по-хубаво, ако цели два месеца годишно всички мениджъри и служители в организацията разговарят относно възможностите да се повиши ефективността и ефикасността? Някои от идеите могат да се окажат изключително добри и полезни за всички.

В резюме

Рамката на Петте разговора на Бейкър измества фокуса от оценка на изпълнението към развитие на изпълнението на служителите.

Голямата идея на този метод е, че провеждайки цели десет разговора годишно, на два пъти по пет характерни теми всяка година, мениджърите ще водят регулярен диалог със своите сътрудници.

Регулярният диалог, за разлика от годишната оценка на изпълнението на длъжността, позволява по-добро взаимно разбиране, откриване на проблемите в техния зародиш, по-малко стрес, развитие на уменията на служителите с оглед на силните им страни и по-висока тяхна ангажираност относно договорените стъпки и действия.

Прочети повече: Пълно ръководство за успешно управление на човешките ресурси.