Организационната диагностика помага да се открият причините за проблемите в работата и възможностите за подобряване на резултатите. Тя дава на ръководителите по-ясна представа как различните елементи на организацията си взаимодействат.
Моделът “Шестте кутии” предлага достъпен начин да разгледаме организацията като цяло и да проверим къде работата се затруднява. Той насочва вниманието към шест взаимосвързани области, които влияят върху организационната ефективност.
Нека видим кои са те и как можем да използваме модела на практика.
Какво представлява моделът “Шестте кутии”?
“Шестте кутии” е модел за организационна диагностика, чрез който мениджърите могат да изследват разминаванията между желаните резултати, официалните правила и действителната работа в организацията.
Моделът е създаден от Марвин Уайсборд, консултант по организационно развитие от САЩ и е представен за първи път в статията му “Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or Without a Theory” през 1976 г.
Уайсборд търси рамка, която е достатъчно широка, за да обхване основните организационни проблеми, и достатъчно проста, за да подпомогне практическите решения. Описва своя подход като практическа теория, която съчетава знания, опит и наблюдения.
Шестте кутии на Уайсборд са шест ключови и взаимосвързани области на организацията:
- Цели;
- Структура;
- Взаимоотношения;
- Възнаграждения;
- Лидерство;
- Подпомагащи механизми.
Шестте кутии на Уайсборд са представени на диаграмата по-долу:
Моделът на Уайсборд разглежда организацията във връзка с външната среда. Клиентите, пазарът, технологиите и други външни фактори създават изисквания, с които нейните цели и начин на работа трябва да бъдат съобразени.
Да разгледаме по-подробно шестте елемента от модела на Уайсборд.
📧 Безплатен бюлетин
1. Цели: Какво искаме да постигнем?
Първата кутия разглежда предназначението и целите на организацията. Защо тя съществува? Каква потребност удовлетворява? Кои резултати са най-важни?
Уайсборд поставя акцент върху две условия: яснота на целите и съгласие с целите. И двете са необходими. Служителите могат да разбират какво иска ръководството, но да не приемат тази посока. Възможно е и обратното: да подкрепят общата идея, но да не знаят какво означава тя за ежедневните им решения.
Например, фирмата обявява, че клиентът е неин приоритет. Това звучи добре, но оставя много въпроси. Кое е по-важно: бързият отговор към клиента, ниската цена или качественото изпълнение на поръчката му? Кой и как решава това?
Ако всеки отдел има различен отговор, а това е напълно възможно – научи защо в статията “Невъзможният триъгълник” – общата формулировка не осигурява обща посока.
При диагностика е полезно да попитаме няколко души кои са трите най-важни приоритета. Различията между отговорите могат да покажат проблем, който остава скрит зад привидното съгласие.
Нужно е да проверим и дали целите отговарят на потребностите на клиентите и условията на средата. Една организация може да е единодушна около посока, която вече не носи достатъчна стойност.
2. Структура: Как е разделена работата?
Втората кутия разглежда разпределението на задачите, отговорностите и правомощията. Основният въпрос е дали организационната структура помага за постигане на целите.
В оригиналната статия Уайсборд обсъжда функционални, проектни и смесени структури. Всяка създава определени предимства и затруднения. Подходящият избор зависи от работата, която трябва да бъде извършена.
При функционалната структура специалистите са обединени според професионалната си област. Това подпомага задълбочаването на експертизата, но може да затрудни координацията между отделите. Проектната организация събира различни специалисти около общ резултат, но също има ограничения.
За диагностиката е важно да видим как се изпълнява работата отвъд организационната схема. Да разгледаме пример със забавени поръчки. Търговският отдел приема заявката, производството я изпълнява, а логистиката я доставя. Възможно е всеки да отговаря за своята част, но никой да няма ясно правомощие да координира целия процес.
Полезните въпроси тук са конкретни: има ли задачи без отговорник, дублират ли се функции, къде се чака одобрение, разполагат ли отговорните хора с нужните правомощия?
Когато работата постоянно спира между два отдела или води до напрежение, преразпределението на отговорностите в рамките на организационната структура заслужава проверка още преди да оценяваме личните качества на отделните служители.
3. Взаимоотношения: Как работим заедно?
Третата кутия обхваща отношенията между хората, между организационните звена и между хората и технологиите, с които работят. Тази последна връзка често се пропуска – неподходяща система, неудобно оборудване или трудно достъпна информация могат да създадат напрежение, което изглежда като междуличностен конфликт.
Уайсборд насочва вниманието към зависимостите в работата. Кои хора и отдели трябва да си сътрудничат? Какво получава единият от другия? Как се разрешават различията помежду им?
Например, ако търговците обещават на клиентите срокове за доставка, без да имат достъп до производствения график, спорът с производството има и информационна причина. В този случай едно обучение по продажби може да помогне, за да се повиши нивото на професионализъм на търговския персонал, но и достъпът до актуалните данни също трябва да бъде осигурен.
Диагностиката разглежда и начина, по който се управляват конфликтите. Обсъждат ли се разногласията навреме? Приемат ли се критичните мнения? Има ли ясен начин за решаване на спор между отдели?
Показателно е още и какво се случва след изказано несъгласие. Ако човекът бъде пренебрегнат или наказан, след като е изказал открито мнението си, останалите служители могат да предпочетат мълчанието.
Така организацията постепенно губи информация, която й е необходима, за да взема добри решения. Затова приятелската атмосфера сама по себе си не е достатъчно доказателство за работещи взаимоотношения.
4. Възнаграждения: Какво поведение насърчаваме?
Четвъртата кутия изследва връзката между необходимия принос и онова, за което хората действително получават възнаграждение или признание.
Тук попадат заплатите, бонусите, повишенията, възможностите за развитие и други последици, които служителите възприемат като значими.
Ключовият въпрос е: подкрепя ли системата за възнаграждение поведението, необходимо за постигане на организационните цели?
Например, фирмата може да призовава за екипна работа, а да оценява хората изцяло според индивидуални резултати. Може да настоява за качество, а да възнаграждава единствено количеството. В подобни случаи служителите получават противоречиви сигнали.
В примера с поръчките търговците могат да получават бонус за оборот, независимо дали обещаният срок е изпълним. Производството пък може да бъде оценявано според ниските разходи и равномерното натоварване. Тогава двете звена имат основания да защитават различни приоритети.
Уайсборд обръща внимание и на разликата между наличието на формална система и усещането на хората, че трудът им е оценен справедливо. Затова е полезно да попитаме кои усилия остават незабелязани и за какво служителите се чувстват поощрявани или наказвани. Отговорите могат да се разминават съществено с написаното в правилата за оценяване.
5. Лидерство: Кой държи цялото в полезрението си?
В оригиналната диаграма на Уайсборд лидерството е поставено в центъра. Това отразява неговата роля за поддържане на съгласуваността между останалите области.
Ръководителят трябва да следи дали целите, структурата, взаимоотношенията, възнагражденията и механизмите за работа си съответстват. Ако една област затруднява друга, необходимо е да бъде предприето действие.
Това не означава ръководителят да знае всичко и да върши всичко. Нужни са поглед към цялото и готовност да се намеси там, където отделните усилия престават да водят към общия резултат.
Например, директорът може да настоява за бързи решения, но да изисква лично одобрение за всяка малка промяна. Може да насърчава откритостта, но да реагира остро на неприятните новини. Неговото поведение влияе върху останалите кутии.
При диагностика е полезно да проверим дали ръководителите изясняват приоритетите, разрешават конфликтите между звената и проследяват последствията от своите решения.
Особено важен е въпросът кой поема отговорност, когато всеки отдел защитава собствените си показатели, а общият резултат се влошава.
Уайсборд подчертава, че наблюдението на цялата система може да се споделя, но ръководството не може да се освободи от тази отговорност.
6. Подпомагащи механизми: Какво улеснява работата?
Последната кутия включва процедурите, системите и средствата, които позволяват на хората да координират усилията си.
Това могат да бъдат правила за планиране, бюджети, работни срещи, отчети, информационни системи и начини за проследяване на изпълнението. Уайсборд отделя внимание на планирането, бюджетирането, контрола и измерването.
Наличието на подобен механизъм обаче не означава, че той е полезен. Една среща може да решава проблеми или да отнема време. Един отчет може да подпомага решенията или да се попълва само защото е задължителен.
В примера със забавените поръчки полезен механизъм би могъл да бъде общ график, достъпен за търговците, производството и логистиката. Възможно е да е нужна и кратка координационна среща за изключенията, с ясно определени отговорности.
Тези решения трябва да произтичат от установения проблем. Добавянето на още софтуер или още срещи без ясна цел може да усложни работата.
Добрата диагностика проверява какво липсва, какво се дублира и какво вече не служи на организацията. Понякога необходимото подобрение е премахване на излишна процедура. Друг път е въвеждане на правило, без което важни решения остават случайни.
Формалната организация и действителната работа
Една от най-важните идеи на модела е да разглеждаме всяка кутия на две равнища.
- Формалното равнище включва официалните цели, правила, длъжностни характеристики, структури и процедури.
- Неформалното равнище показва какво хората действително правят и какви неписани норми следват.
Например, процедурата в организацията може да изисква проблемите да се съобщават веднага. В действителност обаче служителите предпочитат да изчакат, защото първият, който съобщи неприятната новина, обикновено получава обвиненията.
Подобно разминаване може да съществува във всяка от шестте области.
Неформалната организация не е непременно вредна. Колегите могат да са намерили работещ начин за сътрудничество, който официалните правила още не отразяват. В такъв случай си заслужава да се подобрят правилата.
Следователно задачата е да разберем как двете равнища взаимодействат и доколко подпомагат общите резултати.
Приложение
Моделът на Уайсборд може да бъде полезен в различни области на управлението и организационното развитие:
- Организационна диагностика. Дава обща рамка за разбиране на силните страни и затрудненията в една организация, отдел или екип. Особено полезен е при повтарящи се проблеми, чиито причини остават неясни.
- Организационна промяна. Подпомага преценката как преструктурирането, новите цели или променените условия засягат различните части на организацията. Насочва вниманието към тяхната взаимозависимост.
- Управление на екипи и сътрудничество между отдели. Помага да се разбере дали напрежението произтича от взаимоотношенията, разпределението на работата или противоречивите приоритети. Подходящ е и за обсъждане на отговорността за общите резултати.
- Оценка и възнаграждение. Позволява да се разгледа доколко оценяването и поощренията подкрепят необходимото поведение. Може да изясни противоречията между заявените ценности и действителните стимули.
- Управленско консултиране и развитие на ръководители. Осигурява общ език за обсъждане на организационните проблеми. Насърчава ръководителите да виждат връзките между собствените си решения и работата на цялата система.
Моят поглед
За мен най-ценният принос на шестте кутии е, че ни карат да проверим организацията на работата, преди да поставим окончателна оценка на хората. Слабите резултати заслужават внимателен анализ, преди да ги обясним с липса на мотивация или отговорност.
Ако целите са неясни, отговорностите се застъпват и възнагражденията насърчават различни посоки, дори способни служители ще срещат затруднения. Условията за работа имат значение и ръководителят трябва да поеме своята част от отговорността за тях.
Този поглед е близък до моето разбиране за холистично управление. Ефективността зависи от съгласуваността между различни елементи на организацията. Подобрението в една област има смисъл, когато подпомага цялото.
Харесва ми и мястото на лидерството в центъра на модела. Ръководителят може да делегира много задачи, но трябва да запази поглед към общия резултат. Неговата работа включва да открива противоречията, които отделните звена не могат да разрешат сами.
Бих използвал шестте кутии като отправна точка за внимателен разговор за работата, основан на факти и готовност за подобрение. Защото качеството на управленското решение започва от точността, с която сме разбрали проблема.
Прочети повече: Модел за организационна култура на Христов.
