Теория X и Теория Y на Макгрегър

Какви представи имат мениджърите за хората, с които работят? Има ли основни вярвания за това какви са служителите и какво ги мотивира? Възможно ли е тези вярвания да се различават толкова много, че да водят до напълно различни начини на управление?

Именно на тези въпроси дава една от най-известните концепции в управлението на хора – “Теория X и Теория Y” на Макгрегър.

Да я разгледаме.

Какво са Теория X и Теория Y?

Концепцията за Теорията X и Теорията Y е дело на Дъглас Макгрегър – изтъкнат експерт по мениджмънт и професор в Масачузетския технологичен институт от САЩ, който я публикува за пръв път в книгата си “The Human Side of Enterprise” през 1960 г.

Макгрегър изследва как различните предположения, които мениджърите правят за служителите си, се превръщат в самоизпълняващи се пророчества. Той открива, че съществуват две диаметрално противоположни групи допускания за служителите:

1. Теория X – възприема хората като по природа мързеливи, избягващи работа и нуждаещи се от строг контрол.
2. Теория Y – разглежда хората като амбициозни, отговорни и способни да се самоуправляват и мотивират.

И теорията X, и теорията Y разглеждат представата (гледната точка) на мениджъра за това какво мотивира неговите сътрудници. Двете представи са коренно противоположни една с друга, като изборът на мениджъра дали да възприеме и да вярва в Теория X или в Теория Y определя и стила му на ръководство и лидерство спрямо преките му подчинени.

Теорията X и Теорията Y са представени на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме малко по-подробно двете теории.

1. Какво е Теория X?

Теорията X е характерна представа на ръководителите, които считат, че хората по природа са немотивирани и не обичат да работят. Следователно, за да се върши работа, ръководителят следва да има активна роля и да възприеме по-авторитарен подход спрямо служителите.

Мениджърите, които вярват в Теорията X смятат, че:

1. Средностатистическият човек по природа не обича работа и ще я избягва, ако може.
2. Поради това хората трябва да бъдат заставяни, контролирани, ръководени и заплашвани с наказание, за да положат адекватни усилия.
3. Средностатистическият човек предпочита да бъде направляван, избягва отговорност, има относително ниски амбиции и преди всичко желае сигурност.

Ето какво казва Дъглас Макгрегър във връзка с Теория X:

“Придържането към Теорията X води ръководителите до акцентиране на тактиката на контрол, до избор на процедури и методи, които дават възможност да се представи на хората какво им предстои да правят, да им се определи дали изпълняват предписанието, да се прилагат поощрения и наказания. Доколкото в основата стои предположението, че хората трябва да се заставят да правят това, което е необходимо за успеха на предприятието, дотолкова и вниманието е насочено към методите на управление и контрол.”

Теорията X понякога е не само представа на конкретен ръководител, а на цяла организация. Например, една цяла фирма може да притежава култура на управление, свързана тясно с гледната точка на теорията X. Фирмите с X-нагласа обикновено са с ясно изразена йерархична структура, с мениджъри на всяко ниво, които да контролират служителите. В подобни фирми отсъства делегирането на отговорности, обикновеният служител няма думата и всичко е централизирано в ръцете на ръководството.

Да разгледаме по-внимателно в трите допускания на Теория X:

• Нежелание за работа. Първото допускане гласи, че хората по природа не обичат работа. Теория X счита труда за досадно задължение, което индивидът би избягвал винаги, когато може. Това убеждение води до силно централизирано управление и стриктен контрол. Например, в производствени предприятия от средата на XX век често се е разчитало на надзорници, които да следят всеки аспект от дейността на работниците.
• Необходимост от принуда и контрол. Второто допускане посочва, че без контрол хората не биха работили ефективно. Мениджърите, споделящи Теория X, считат, че е наложително да използват санкции и заплахи, за да поддържат продуктивността. Такава практика е типична за авторитарния стил на управление, където ръководителят взема всички решения и изисква стриктно подчинение.
• Избягване на отговорност и липса на амбиция. Последното допускане е, че служителите не търсят отговорност, предпочитат сигурност и се стремят към минимални усилия. Това води до създаване на строги правила и процедури, целящи ограничаване на инициативата. Например, в някои големи бюрократични организации длъжностните характеристики са силно ограничени, а всяко отклонение от стандарта се санкционира.

Самият Макгрегър е считал, че служителите, за които е валидна теорията X са като цяло малцинство. И все пак, той отбелязва, че за големи организации (например фирми с масово производство) принципите на теорията X са наложителни и трудно могат да бъдат избегнати.

Какво е Теория Y?

Втората представа на ръководителите е известна като Теория Y. Тя се изразява в по-децентрализиран стил на управление и включване на служителителите в някои решения. Ръководителите, които вярват в теорията Y смятат, че хората обичат да работят, вътрешно мотивирани са и искат да поемат по-голяма отговорност в работата си.

Мениджърите, които вярват в Теорията Y смятат, че:

1. Хората намират работата за естествена част от живота, както са играта или почивката.
2. Хората могат да се самонасочват и контролират, ако са ангажирани с целите на организацията.
3. Ангажираността с целите на организацията е функция от наградите, свързани с постигането им.
4. При подходящи условия човек не само приема отговорност, но и я търси.
5. Креативността и изобретателността са широко разпространени сред хората.

Ето какво казва Дъглас Макгрегър във връзка с Теория Y:

“Теорията Y отделя по-голямо внимание на природата на взаимоотношенията, на създаването на среда, която да благоприятства възникването на преданост към целите на организацията и да представя възможност за максимално проявление на инициатива, изобретателност и самостоятелност при постигането им.”

Мениджърите, които изповядват идеите на Теорията Y са на мнение, че интелектуалният потенциал на обикновените хора е слабо използван, но такъв съществува при повечето служители. Външният контрол и заплахите от наказания обаче не биха довели до значително усилие на служителите по отношение на постигане на организационните цели. Съпричастността на служителите към целите е функция по-скоро на възнагражденията, свързани с техните постижения.

Да разгледаме по-внимателно в петте допускания на Теория Y:

• Работата като естествена потребност. Теория Y започва с допускането, че трудът може да бъде източник на удовлетворение. При подходящи условия хората възприемат работата като възможност за себеизразяване и растеж.
• Способност за самоконтрол. Теория Y приема, че ако хората са ангажирани със значими цели, те могат да се самоуправляват. При този подход мениджърите използват делегиране и участие, вместо заплахи. Така се създава климат на доверие, който стимулира автономията.
• Вътрешна мотивация. Допускането за вътрешната мотивация е ключово. Хората се ангажират с работата си, ако получават възможности за развитие и признание.
• Търсене на отговорност. При подходящи условия хората не само приемат, но и търсят отговорност. В практиката се наблюдава, че когато мениджърите дават повече свобода, служителите често показват изненадващо високо ниво на инициативност.
• Широко разпространена креативност. Последният елемент е допускането, че творческите способности не са ограничени до малцина. В Теория Y всеки може да даде ценен принос.

Сравнение между Теорията X и Теорията Y

Теорията X и Теорията Y са две противоположни мениджърски схващания, които съответно имат и различно практическо измерение в процеса на работа.

• Различна мотивация. Теорията X допуска, че хората не обичат да работят и че се стремят да избягват работата и поемането на отговорност в нея. Теорията Y допуска, че хората са вътрешно мотивирани да работят добре и търсят да поемат лична отговорност.
• Мениджърски стил и контрол. В една X-организация стилът на управление е авторитарен, а контролът е централизиран. В една Y-организация стилът на управление въвлича служителите в различни решения, като крайната власт за вземането на решенията все пак остава в ръководителите.
• Организация на работата. В една X-организация на служителите обикновено се възлага тясно специализирана и често повтаряща се работа. В една Y-организация работата е структурирана около по-широки области на познание, а служителите са окуражавани да развиват своите знания и умения и сами да правят предложения за подобряване на работата си.
• Награди и признание. Мениджърите, които изповядват теорията X работят чрез “тоягата и моркова”. Периодичната оценка на изпълнението на работата на служителите е стандартен механизъм за контрол и възнаграждаване. Мениджърите, които се облягат на теорията Y също залагат на периодичната оценка на изпълнение на работата, но за тях тя не средство за контрол. В Y-организациите на служителите също така се дават регулярни шансове за кариерно развитие.

Според Дъглас Макгрегър, теориите X и Y обясняват защо някои ръководители постъпват внимателно с подчинените си (привърженици са на теория Y), а други са затруднени да имат внимателно отношение (привърженици са на теория X).

Ръководителите, ориентирани към теория X използват прости дейности и технологии, замислят организационни структури, които се характеризират с малко участие на подчинените при вземането на решения и високо равнище на авторитарна централицация и формализация на работните процедури.

Такива ръководители централизират колкото се може повече правомощия, структурират работата на подчинените си, не им дават почти никаква свобода за вземане на решения, следят отблизо изпълнението на цялата работа, като правило оказват икономически натиск чрез заплахи.

Когато авторитарният ръководител използва за принуда размера на възнаграждението и проявява грижа за благополучието на подчинените, той се нарича благосклонен автократ. В този случай той структурира задачите и изисква изпълнението им при съблюдаването на редица установени от него правила, които регламентират поведението на подчинените.

Ръководителите, ориентирани към теорията Y позволяват на подчинените си да вземат голяма част самостоятелни решения в своята работа и да участват във вземането на организационни решения. Такива ръководители вярват, че хората притежават творчески капацитет и едновременно способността и желанието да упражняват самоконтрол и самонасочване.

Отнесени към стиловете на ръководство, тези разсъждения показват, че ръководителят, привърженик на теорията Y прилага демократичен стил на ръководство и използва такива механизми на влияние, които способстват за удовлетворяване на потребностите от принадлежност към организацията, постигане на високи цели, автономност на действие и самоизява на подчинените.

Ръководител, който е с нагласата на теорията Y формира организация с висока степен на децентрализация на пълномощията.

Какъв е ръководителят с X-нагласа?

Ето характеристиките на ръководител с нагласа на теорията X:

• Авторитарен – взема решения еднолично и изисква строго подчинение.
• Контролиращ – следи отблизо действията на служителите и проверява всеки етап от работата им.
• Недоверчив – смята, че хората се стремят да избегнат отговорност и не полага усилия да ги мотивира вътрешно.
• Наказващ – разчита на заплахи, санкции и принуда, за да осигури изпълнение на задачите.
• Ригиден – придържа се стриктно към правила, процедури и йерархия.
• Склонен към микромениджмънт – намесва се в детайлите и не допуска автономия.
• Ориентиран към краткосрочни резултати – фокусира се върху постигането на незабавни цели чрез контрол и дисциплина.

Много мениджъри са принудени да бъдат с нагласа на теорията X, притиснати от краткосрочните цели и срокове, които им биват поставяни пред самите тях от мениджъри над тях, които също са с нагласа на теорията X. С подобни ръководители най-правилната тактика на един подчинен е да бъде силно загрижен за крайните резултати, да изпълнява работата си качествено и в срок, без извинения, увъртания и оправдания.

Само като постига крайните цели с нужното качество и в необходимия срок, подчиненият ще се ползва с доверието на своя мениджър и ще получава по-сложни задачи със сравнително по-голяма възможност за вземане на решения. Така, малко по-малко, подчиненият ще си извоюва и достатъчно автономия и свобода в работата.

Счита се, че като цяло стилът на управление на ръководителите, привърженици на Теорията X е по-неблагоприятният, но че той има своето приложение в по-големи организации, в масовото производство и/или при служители с ниска компетентност.

Какъв е ръководителят с Y-нагласа?

Ето характеристиките на ръководител с нагласа на теорията Y:

• Демократичен – насърчава участие в решенията и споделяне на идеи.
• Доверчив – вярва, че служителите имат желание да работят и да поемат отговорност.
• Подкрепящ – помага за развитието и израстването на хората в екипа.
• Мотивиращ – стимулира вътрешната мотивация чрез признание и предоставяне на смислени задачи.
• Гъвкав – адаптира подхода според индивидуалните нужди и ситуации.
• Делегиращ – предоставя автономия и свобода за вземане на решения.
• Дългосрочно ориентиран – фокусира се върху развитие на потенциала и устойчиви резултати.

Принципите на теорията Y се възприемат от много организации, които ценят служителите си и ги окуражават да се включват в различни решения. Принципите на теорията Y са по-подходящи за фирми, в които работят служители с висока компетентност и/или извършват креативна работа, свързана с дясното полукълбо на мозъка.

Фирмите, предлагащи професионални услуги като цяло са много подходящи за Y-управление и в тях могат да бъдат открити множество Y-практики.

Тъй като различните служители притежават различна нагласа, знания и умения към работата, вероятно някои от тях ще предпочитат X-ръководител, докато други ще имат нужда от Y-стил на управление. Важно тук е ръководителят да бъде гъвкав и адекватен на различните ситуации, в които попада с различните свои подчинени.

В резюме

Теория X и Теория Y на Макгрегър са две коренно различни парадигми за природата на работещия човек.

Теория X предполага пасивност на служителите и нужда от контрол в управлението им, докато Теория Y възприема хората като активни, способни и мотивирани да поемат отговорност.

Изборът на подход има съществени последици за стила на ръководство, организационната култура и резултатите в екипа и организацията.

Прочети повече: Дъглас Макгрегър. Биография и идеи.