Теория Z на Оучи

Какво прави някои организации изключително успешни в дългосрочен план? Може ли философията на управление да промени не само работата, но и живота на хората?

Отговор на тези въпроси дава т.нар. “Теория Z” – управленска концепция, вдъхновена от практиките на японските компании.

Нека я разгледаме.

Теория Z

Теорията Z е създадена от Уилям Оучи от САЩ – професор по управление, който я представя в книгата си “Theory Z: How American Firms Can Meet the Japanese Challenge” през 1981 г.

Теорията Z е подход, който комбинира елементи от западната и японската управленска култура. Теорията Z изследва как организациите могат да създадат среда, в която служителите са мотивирани, лоялни и продуктивни, като същевременно се чувстват удовлетворени и ангажирани.

Основните принципи на управление според Теорията Z са:

1. Дългосрочни трудови отношения.
2. Колективизъм и екипна работа.
3. Доверие и взаимоотношения.
4. Обучение и развитие.
5. Балансиран подход към работата и живота.

Според Оучи, основният акцент в японския мениджмънт е върху баланса между личната и колективната отговорност, доверието и дългосрочните взаимоотношения между служителите и организацията.

Преди да разгледаме по-подробно принципите на японския мениджмънт, нека проследим предисторията на създаване на теорията Z, тъй като тя задава контекст за по-задълбочено разбиране на японското управление.

Производителността в американските и японските компании

През 1974 г. Уилям Оучи заедно с Ричард Джонсън от Graduate School of Business към Станфордския университет публикуват в списанието “Harvard Business Review” статията “Made in America (under Japanese Management)”.

Тази статия започва с пример за растящата разлика на производителността на труда в американските и японски компании. Двамата автори отбелязват:

“На монтажната линия в една американска компания в Атланта, щата Джорджия, 35 американки сглобяват транзисторни панели, извършвайки редица стандартни операции. В Токио, в друго предприятие на същата компания и на подобен конвейр, са работили 35 японки, които изпълнявали същите операции. Единствената разлика в тези две монтажни линии е била тяхната различна производителност: японските работнички произвеждали с 15% повече панели, отколкото американските, които се намирали на 7 000 мили от тях.”

Този факт е бил сигнална лампичка относно възможността за намаляване на конкурентоспособността на американското производство. С този пример Оучи и Джонсън обръщат внимание на възможностите за конкурентоспособност на американските производители в сравнение с японските производители.

САЩ винаги са били авангард на мениджмънта, независимо от етапа на неговото развитие: научния мениджмънт на Фредерик Тейлър, масовото производство на Хенри Форд или индустриалната психология на Елтън Мейо. Поради това мисълта, че японските мениджъри са успели да изпреварят американците през 70-те години на ХХ век се оказва не само неприятна, но и невероятна.

Оучи и Джонсън обаче не се ограничават само с приведения по-горе пример, а запознават американците и с други факти, които показват, че производителността на труда в японски компании на територията на САЩ е същата като тази на същите компании в Япония.

Така например те пишат:

“В завода на корпорацията Sony в Сан Диего, щата Калифорния, на монтажните линии за сглобяване на телевизори със 17 и 19 дюймови екрани са работели около 200 американски работници, като монтажните линии по нищо не са се различавали от тези в самата Япония. В дадения случай обаче сходството не се изразявало само в това: американските монтажисти на Sony в Сан Диего са работели със същата производителност, както и колегите им от Sony в Токио. Освен това проведеното от нас изследване на други 20 японски компании, работещи в САЩ показва, че те в редица случаи изпреварват американските компании, които работят в тези отрасли.”

По повод на изнесеното Оучи и Джонсън си задават въпроса: ако японците действително са успели да изпреварят американците в сферата на управлението и производителността, то какви са причините за това и какво трябва да научат американците от японците?

Ще добавя, че японците действително постигат това през 90-те години на ХХ век, когато годишният доход на глава от населението в Япония през 1990 г. достига 23 570 щ.д., докато в САЩ той е съставлявал 21 653 щ.д.

Оучи и Джонсън признават, че някои елементи от техниката на мениджмънта се използват и в САЩ, където са се появили за първи път. В същото време те считат, че определени аспекти на японския мениджмънт са неразривно свързани с японската култура и затова липсват в американските предприятия.

Особености на японския подход

Изследвайки приликите и разликите в управленските подходи, Джонсън и Оучи разграничават най-отличителните особености на японския подход към мениджмънта, които биха могли да бъдат пренесени на друга почва.

Тези отличителни особености са:

• Акцент върху движението на информацията и инициатива “отдолу-нагоре”.
• Превръщане на висшето ръководство от орган, издаващ заповеди в орган, който допринася за вземане на решения.
• Използването на средните управленски звена като инициатор и движеща сила за решение на проблемите.
• Вземане на решения на основата на консенсус.
• Повишено внимание към благополучието на сътрудниците.

Отнасянето на посочените особености към спецификата на японския, а не на американския или на западния мениджмънт е доста спорно. Също така спорно е и твърдението, че повишаването на производителността на японските компании, които работят както в Япония, така извън нея, е обусловена именно от някои или от всички посочени фактори.

Независимо от това, впоследствие работата на Оучи прераства от анализ на причините на ръста на производителността на труда в Япония в разглеждане на организацията като място за самоидентификация и като обществено явление.

Организации от тип Z

През 1978 г. Уилям Оучи в съавторство с Алфред Йегер, също от университета в Станфорд, публикуват статия със заглавие “Type Z Organization& Stability in Midst of Mobility”.

Оучи и Йегер считат, че успеха на японските компании се обяснява със следните причини:

“Почти пълно включване на работника в производствената организация, при което началството проявява грижа за личния и семеен живот на всеки подчинен. Колективен (а не индивидуален) подход към работата и отговорността. Крайно висока степен на отъждествяване на индивида с компанията. Тези характеристики се явяват в голяма степен резултат от пожизнено наемане на работа, характерно за големите компании.”

Съгласно Оучи и Йегер японските компании, които работят в САЩ, се опитват да установят там същата система за идентификация на работника с компанията, както и в Япония. Независимо от прословутата любов на американските работници към личната свобода, фактите свидетелстват за това, че на тях им харесва организация, която осигурява гарантирана заетост, стабилност и двупосочни комуникации.

Оучи и Йегер допускат, че някои американски компании като Kodak, IBM, Levi Strauss, Procter & Gamble и др. вече са заимствали от своите японски конкуренти редица елементи на защитеността и идентификацията на работниците.

Това позволява на двамата автори да заявят, че за новия модел на производствена организация е характерно съчетаването на остатъчни елементи на обикновения американски модел с елементите на японските модели. Този хибрид те нарекли “Японско-американска смесена форма” или “Идеалът от тип Z”.

По техните думи:

“Идеалът от тип Z съчетава базовата културна привързаност към индивидуалистките ценности с изразен колективен модел на взаимодействие. Той удовлетворява едновременно старите норми и предполага удовлетворение на потребността от съпричастност. Заетостта фактически е пожизнена, независимо, че това не установено официално, текучеството на кадрите е ниско. Вземането на решения се установява с консенсус като при това често опитите, насочени към поддържане на тази консенсусна мода, изглеждат твърде тромави.”

Оучи и Йегер считат, че организацията от тип Z може и да не устройва някои работници и да се окаже непригодна в някои случаи. Но въпреки това там, където подобни организации са ефективни, те могат и трябва да се използват.

През 1981 г. Уилям Оучи, по това време професор във висшето училище по мениджмънт в Университета в Калифорния, публикува своя бестселър “Theory Z: How American Firms Can Meet the Japanese Challenge”.

Превръщайки описанието на организацията от типа Z в “Теория Z”, в своята книга Оучи съзнателно прибягва към паралели с теорията X и Y на Дъглас Макгрегър като отбелязва, че отношението към работниците се отразява неизбежно на стила на управление, сравнявайки стила на управление при теорията Z със стила на управление при теориите X и Y.

Теорията Z се отличава от Теория X и Теория Y на Макгрегър, които по-скоро разглеждат хората като зависими от външно управление и мотивирани основно чрез награди и наказания (Теория X) или като способни на самоуправление и саморазвитие (Теория Y). В Теория Z се комбинират елементи от двете, като се поставя акцент на баланса между личната и груповата отговорност.

Нека разгледаме малко по-подробно основните принципи на Теория Z на Оучи.

1. Дългосрочни трудови отношения

Един от ключовите елементи на Теория Z е стремежът към дългосрочна заетост.

Оучи наблюдава, че японските компании често осигуряват работа “за цял живот” на своите служители. Този подход изгражда лоялност и създава стабилна работна среда.

Уилям Оучи казва:

“Дългосрочните отношения между работодател и служител създават основа за доверие и сътрудничество, които са ключови за успеха на всяка организация.”

В западния контекст това може да се адаптира чрез предоставяне на сигурност на работното място, кариерно развитие и инвестиции в уменията на служителите.

2. Колективизъм и екипна работа

Теорията Z подчертава значението на груповата динамика и колективната отговорност.

В японските компании решенията често се вземат колективно, като се отчитат мненията на всички участници. Тази практика повишава ангажираността на служителите и тяхното усещане за принадлежност.

Един пример е компанията Toyota, където служителите са насърчавани да участват в процесите на подобрение чрез философията “Кайзен”. Този подход не само повишава ефективността, но и създава чувство за отговорност към успеха на организацията.

3. Доверие и взаимоотношения

Успешните организации, според Оучи, се характеризират с високо ниво на доверие между ръководството и служителите.

Това доверие се изгражда чрез прозрачност, участие на служителите във вземането на решения и справедливо отношение.

Уилям Оучи отбелязва:

“Доверието е капиталът, който не се измерва в пари, но е основата на устойчивото развитие.”

4. Обучение и развитие

Важен компонент на Теорията Z е непрекъснатото обучение.

Японските компании инвестират значително в развитието на своите служители, като им предоставят възможности за повишаване на квалификацията. Това се комбинира с философията, че растежът на индивида допринася за растежа на организацията.

Пример за това е Honda, която предоставя широки възможности за обучение на всички нива на служителите.

5. Балансиран подход към работата и живота

Теорията Z насърчава работодателите да се грижат за благополучието на своите служители не само в професионалната, но и в личната сфера.

Японските компании често предлагат социални програми, които подкрепят служителите и техните семейства, като жилищни програми, здравни осигуровки и организирани обществени дейности.

Приложение

Компании като Toyota, Honda и Sony са олицетворение на принципите на Теория Z. Те поставят акцент върху лоялността на служителите чрез предоставяне на сигурност на работното място и дългосрочни кариерни възможности.

В същото време, много западни компании възприемат основните идеи на Теория Z и ги адаптират към своите културни и икономически контексти.

Например:

• Google. Компанията е известна със своята иновативна корпоративна култура, в която се акцентира върху развитието и благополучието на служителите. Осигуряват се възможности за обучение, свобода за креативност и баланс между професионалния и личния живот.
• Zappos. Тази американска компания за онлайн търговия с обувки е известна със своята философия за щастие на служителите. Културата в Zappos е изградена върху доверие, сътрудничество и грижа за служителите. Освен това компанията инвестира в програми за обучение и насърчава служителите да изразяват свободно своите идеи и мнения.
• IKEA. Шведският гигант в мебелния бранш прилага принципи, близки до Теория Z, като инвестира в развитието на служителите и създава култура на принадлежност. Компанията насърчава колективното вземане на решения и осигурява балансирана работна среда.
• Малки и средни предприятия. Дори по-малки организации се възползват от Теория Z. Например, някои семейни бизнеси често спазват принципа за дългосрочни трудови отношения, като третират служителите си като част от семейството. Освен това, малките екипи в подобни компании позволяват по-добро прилагане на принципите на доверие и сътрудничество.

В резюме

Теорията Z на Оучи е управленска концепция, която обединява най-доброто от японската и западната култура. Тя показва как компаниите могат да създадат среда на доверие, колективизъм и развитие, която повишава продуктивността и подобрява качеството на живот на служителите.

Теорията Z твърди, че успехът не е само в числата – той е в хората, които стоят зад тях.

Тази идея продължава да вдъхновява мениджъри и организации по целия свят, показвайки, че устойчивият успех се постига чрез човешки подход към управлението.

Прочети повече: Кратка история на мениджмънта.