Какво кара хората да дават най-доброто от себе си в работата?
Дали това е единствено финансовият стимул или зад мотивацията стои по-дълбок психологически механизъм? И каква е ролята на ръководителите в този процес?
На тези въпроси дава отговор теорията за мотивацията на Гелерман. Да я разгледаме.
Каква е теорията на Гелерман?
Теорията за мотивацията, която ще разгледаме по-долу е дело на Саул Гелерман – психолог и консултант по мениджмънт от САЩ, който публикува своите виждания в книгата си “Motivation and Productivity” в издателството на Американската асоциация по управление през 1963 г.
Главната идея на Гелерман е, че поведението на хората на работните места се ръководи не само от външни фактори като заплата или натиск от ръководители, но и от начина, по който те виждат себе си и средата, в която работят.
Гелерман твърди, че всеки човек има собствена себеоценка (Self Concept). Това са представите му (понякога неясни) за това какъв е като личност. Всеки се стреми да се държи в съответствие с тази себеоценка, но само дотолкова, доколкото средата му го позволява. Когато средата ограничава възможността за такова поведение, хората ще сътрудничат само в минимална степен.
Възприятието за средата е субективно. Това, което един човек вижда като пречка или възможност, може да е съвсем различно за друг. Всеки се стреми да подобрява своето “психологическо предимство” (psychological advantage) – тоест да действа максимално в съответствие със своята себеоценка, доколкото средата го позволява.
Във връзка с психологическото предимство Гелерман казва:
“Психологическото предимство е най-добрият компромис между това как човек би искал да се държи и как реалността му позволява да се държи.”
На основа на тези основни постановки Гелерман извежда няколко основни компонента, които оказват влияние върху мотивацията:
- Яснота на очакванията – хората трябва да знаят какво точно се очаква от тях и по какви критерии ще бъдат оценявани.
- Свобода за вземане на решения – автономията е основен двигател на ангажираността.
- Достъп до информация и ресурси – без нужната информация човек губи ориентация и увереност.
- Уважение и доверие – прекомерният контрол подкопава мотивацията.
- Смисъл и морална стойност на труда – трудът трябва да бъде важен не само за организацията, но и за личните ценности на служителя.
Гелерман е автор и на понятието “стречинг” (stretching) – идея, според която хората се развиват и мотивират, когато задачите им леко надхвърлят настоящото им ниво на умения.
Той отбелязва:
“Хората се представят най-добре, когато са разтегнати малко отвъд зоната си на комфорт – не толкова, че да изпаднат в паника, а точно толкова, че да израстват.”
Например, ако служител успешно ръководи малък екип, мениджърът може да му повери временен проект с по-голям обхват и сложност. Това го изважда от рутината и стимулира личното му развитие.
Да разгледаме по-подробно отделните елементи от теорията за мотивацията на Гелерман.
Себеоценка
Всеки човек има представа за това кой е, какво може и какво заслужава. Ако работата му позволява да се държи в съответствие с тази представа, той се чувства удовлетворен и мотивиран.
Пример: Ако някой се вижда като експерт със собствено мнение, но е третиран само като най-обикновен изпълнител, мотивацията му намалява.
Себеоценката се формира през годините – под влияние на опита, средата и възприятията на човека. Ръководителите трябва да се интересуват от тези представи, защото те определят как служителят ще реагира на задачи и обратна връзка.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Психологическо предимство
Психологическото предимство е балансът между желаното поведение и позволеното поведение.
Ако мениджърът е твърде контролиращ и ограничава автономията прекалено силно, служителят ще поддържа поведение на минимално сътрудничество, за да защити своята идентичност.
Пример: Ако човек се гордее с креативността си, но организацията му изисква стриктно придържане към процедурите и ограничава творческото мислене, в него ще възникне вътрешно напрежение. С течение на времето това напрежение може да прерасне в усещане за неудовлетвореност и демотивация. Служителят ще започне да изпитва съмнения в смисъла на работата си и да губи желание за принос.
Психологическото предимство е динамично – то се променя, когато се сменят правилата, целите или методите на управление. Ето защо е важно ръководителите периодично да “калибрират” този баланс чрез наблюдение и диалог със своите сътрудници.
Стречинг
Стречингът е съзнателно разтягане на зоната на комфорт чрез предизвикателни, но постижими задачи. Ако няма стречинг, хората губят мотивация. Ако стречингът е прекалено голям, се появява тревожност, стрес и демотивация.
Ключът е да се намери “златната среда”.
Успешното разтягане включва и адекватна подкрепа към служителя – осигуряване на ресурси, време и подкрепа. Мениджърът трябва да покаже, че вярва в способностите на служителя да се справи с новото предизвикателство.
Различията между хората
Гелерман подчертава, че “различните хора искат различни неща”.
Това налага индивидуален подход. Един служител може да цени престижа, друг – стабилността, трети – креативността. Следователно, ръководителят трябва да отделя време да разбере кое е важно за всеки член на своя екип.
Тази разлика прави управлението по-сложно, но и по-ефективно, когато е съобразено с ценностите и стремежите на хората. Унифицираните решения рядко дават устойчиви резултати.
Баланс между контрол и автономия
Мениджърът трябва да намери баланса между:
- Контрол за постигане на организационните цели;
- Подкрепа за себеоценката на хората.
Гелерман посочва, че не съществува универсален модел, а по-скоро мениджърът трябва да определи оптималното разпределение на контрола за всеки отделен случай.
Когато балансът е нарушен – или екипът се чувства потиснат, или работата става хаотична и неефективна. Ролята на лидера е постоянно да настройва тези “везни” според ситуацията и човека.
Ролята на самия мениджър
Гелерман ясно заявява, че ръководителите също имат ограничения:
- Собствената им представа как трябва да управляват.
- Управленският климат, създаден от техните началници.
- Тяхното собствено психологическо предимство.
Пример: Дори един мениджър да е убеден в ценността на делегирането, ако началството му поддържа авторитарна култура, той ще изпитва сериозни затруднения да я промени.
Това означава, че лидерът трябва първо да осъзнае собствените си нагласи и убеждения, за да не ги налага несъзнателно на екипа. Така той дава личен пример за автентичност и гъвкавост.
Самоуправление
Една от най-важните идеи на Гелерман е, че най-добрият подход е мениджърът да научи служителите да се самоуправляват.
Това означава ръководителят да развива в хората умения за планиране, самоконтрол и саморефлексия. Самоуправляващият се екип е много по-устойчив и продуктивен. Такива служители реагират по-бързо на промени и поемат повече отговорност за резултатите.
Самоуправлението не означава пълна липса на контрол, а по-висока степен на зрялост и доверие във възможностите на хората.
Приложение
Теорията за мотивацията на Гелерман може да се прилага в различни области.
Например:
- Управление на хора. Чрез разбиране на себеоценката и оптимално разпределение на контрола се постига висока ангажираност и отговорност на сътрудниците.
- Развитие на таланти. Задачите, които предизвикват стречинг стимулират растеж и подготвят хората за по-отговорни роли.
- Обратна връзка и коучинг. Индивидуалният подход към всеки отделен служител създава доверие и по-добро приемане на критика.
- Организационна култура. Среда, в която хората могат да се държат в съответствие със себе си, задържа ключовите кадри.
- Управление на промяната. При преструктуриране е важно да се съхрани психологическото предимство и да се минимизира усещането за загуба на контрол в хората.
В резюме
Теорията на Саул Гелерман показва, че мотивацията се гради върху съчетаване на организационните цели с индивидуалната идентичност на хората.
Истинската ангажираност в работата възниква там, където служителите усещат, че получават свобода, смисъл и уважение.
Задачата на ръководителите е не само да постигат резултати, но и да поддържат този фин баланс – така че стречингът да вдъхновява, а не да плаши, а психологическото предимство да бъде източник на растеж.
Прочети повече: Мотивация. Що е то?
