В този материал ще те запозная с Фред Фидлър и с неговите открития в областта на ситуационото лидерство.
Кой е Фред Фидлър?
Фред Фидлър е роден през 1925 г. във Виена. През 1938г. заминава за САЩ. Там учи в Чикагския университет, където получава магистърска степен по клинична психология, а след това и научна степен “доктор на хуманитарните науки” със специализация по терапевтични отношения (1946-1949).
От 1969 г. Фидлър е професор по психология в университета във Вашингтон. През 1992 г. се пенсионира, но продължава да работи активно, главно в областта на подготовка на ръководителите.
Проблеми с управлението на хора?
Широката известност на Фред Фидлър е свързана със създадения от него “модел на непредвидените ситуации” за ефективността на лидерството, с който се откриват нови възможности в областта на изучаване на фирменото лидерство.
Теория за ситуационно лидерство на Фидлър
Изследванията на Фред Фидлър на проблемите на ръководството и лидерството са насочени към отговора на два въпроса:
- Хора от какъв тип получават статута на ръководители?
- Кои са факторите, които влияят на ефективността на тези ръководители?
Стотиците предшестващи изследвания на други учени не успяват да подкрепят представата, че хората, които заемат ръководни длъжности притежават личностни качества, които ги различават от тези, които не са ръководители. Именно поради това, Фред Фидлър съсредоточава вниманието си върху действията на ръководителите, начините за тяхната оценка и връзката с подчинените им.
През 1964 г. Фред Фидлър създава своя “модел на непредвидените ситуации”, в съответствие с който ефективността на ръководството зависи както от особеностите на ръководителя, така и от спецификата на всяка една ситуация.
Теорията, на основата на която е изграден моделът на непредвидените ситуации поддържа, че ефективността на една работна група или на една организация зависи от два основни фактора:
- Личност на ръководителя;
- Степента, в която ситуацията дава на ръководителя власт, контрол и влияние върху същата тази ситуация или обратното – степента, в която ситуацията изправя ръководителя пред неизвестността, без власт, контрол и влияние.
Нека разгледаме тези важни фактори за ефективност на една група или организация.
1. Личност на ръководителя
Първият от посочените по-горе два фактора различава ръководителя като личност от гледна точка на две мотивационни системи – фундаменталните, първични цели (1), както и второстепенните цели, които хората преследват, след като са удовлетворени техните най-належащи, фундаментални цели (потребности, нужди).
Единият тип личност, който наричаме ориентиран към човешките взаимоотношения, се стреми преди всичко да поддържа добри междуличностни отношения със сътрудниците си. Ръководителят, ориентиран към човешките взаимоотношения има за главна цел да приведе реални доказателства за своите ценни качества. Този тип личност изпитва удовлетворение от работата си и от това, че я е свършил добре.
Вторият тип личност е ориентиран към задачите. В една управленска ситуация, в която взаимоотношенията между ръководител и подчинени са добри, задачата е ясна и силно структурирана и пълномощията на ръководителя са силни, последният ще се ориентира именно към изпълнение на задачите.
Повече за двата типа ориентация – към задачите и към човешките взаимоотношения, можеш да узнаеш от изследванията на лидерството в Мичиганския университет и Университета в Охайо.
Безплатен бюлетин
Присъедини се към 1700+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.И двата типа ръководители – тези, ориентирани към взаимоотношенията, както и тези, ориентирани към задачите, могат да бъдат любезни и внимателни към членовете на колектива.
За да определи личните качества на ръководителя, а оттам и на неговия стил на ръководство, Фред Фидлър разработва т.нар. “скала на най-малко предпочитания колега”.
2. Ситуационни характеристики
Втората променлива величина, която регулира ефективността на ръководството е ситуационната възможност ръководителят да притежава контрол и влияние, както и умението му да предвижда последствията на своето поведение. Една ситуация, в която ръководителят не може да предскаже последствията от решението си се очертава да бъде напрегната и предизвикваща тревога.
Фред Фидлър предлага модел за определяне на възможностите, които предлага една ситуация.
Моделът включва три подсистеми:
- Взаимоотношеният”Ръководител-Подчинени”. Те се отнасят до степента на вярата, доверието, уважението, които изпитват подчинените спрямо ръководителя. Това е степента, в която ръководителят е приет (или се чувства приет) и подкрепян от своите подчинени.
- Степен, в която задачата е структурирана. Една задача е структурирана тогава, когато има ясна цел, малко корекции по целта, малко начини за решаването й и ясни критерии за успех. Задачата е неструктурирана, когато са налице амбициозни цели, множество корекции по тези цели, множество начини за изпълнение на целите и неясни критерии за успех.
- Длъжностни правомощия на ръководителя. Това е обектът на законова власт, която е свързана с длъжността на ръководителя. Силата на един ръководител е свързана със силата на позицията, която заема, за да я използва за наказания и възнаграждение, за подчинение или подкрепа.
Според модела на Фидлър, за да сме насясно каква е ситуацията, следва да разберем:
- Дали отношенията ръководител-подчинени са добри или лоши
- Дали задачата е сравнително добре структурирана или неструктурирана
- Дали силата на пълномощията на длъжността на ръководителя е силна или слаба
Както е показано в таблицата по-горе, различните съчетания на трите променливи дават осем възможни потенциални ситуации, в които са подходящи различни стилове на лидерство.
Кои са препоръчителните стилове на лидерство според модела на Фидлър?
От своите изследвания Фидлър установява, че за ситуации I, II, III и VIII най-ефективни са ръководителите, ориентирани към задачата.
В същото време, най-ефективни за ситуации IV, V, VI са ръководителите, ориентирани към човешките взаимоотношения.
В ситуация VII могат да работят еднакво ефективно както ръководители, ориентирани към задачата, така и ръководители, ориентирани към взаимоотношенията.
От осемте възможни ситуации, най-благоприятна за ръководителя е ситуация I. В тази ситуация задачата е добре структурирана, длъжностните правомощия са големи, а отношенията между ръководителя и подчинените му са добри. Налице са максимални възможности за влияние.
Най-неблагоприятна е ситуация VIII. Изследванията на Фидлър показват, че най-ефективният стил на ръководство и при двете противоположни ситуации I и VIII е стилът, ориентиран към задачата.
Стилът на ръководство, ориентиран към човешките взаимоотношения по мнението на Фидлър е най-ефективен в ситуации тип IV, V, VI и VII. Успехът в тези случаи е обусловен от това, че при подобни обстоятелства на преден план излиза умението да се общува с хората.
Коментари по модела за ситуационно лидерство на Фидлър
Фидлър е бил убеден, че е по-лесно да се промени всичко в работната ситуация, отколкото да се промени личността на човека и оттам – неговият лидерски стил. Той вижда ефективността като промяна на ситуацията, а не като промяна на стила. Да се промени стилът на ръководителя чрез обучение според Фидлър е изключително трудна задача.
В тази връзка, обучението на ръководителите (и лидерите) трябва да бъде насочено към промяна на управленските ситуации, в които се налага да работят. За целта, най-напред ръководителите следва да се научат да разпознават ситуациите, в които могат да се проявяват най-успешно и едва след това да започнат да модифицират трите ситуационни фактори в насока, която съответства най-добре на техния стил.
Фред Фидлър и привържениците на неговия модел приемат, че ефективността на ръководителя е функция от пригодността му към работата, т.е. от стила му на ръководство, който е относително постоянен. Следователно, за да се постигне най-добра ефективност, следва първо да се определи ситуацията, а след това да се подбере ръководителят, а при несъответствие между стила на ръководителя и ситуацията да се променят ситуационните фактори.
Прочети повече: Теория за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард
