Теория за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард

Ситуационното лидерство на Хърси и Бланчард е модел за управление на хора, според който няма един най-добър лидерски стил за всички ситуации. Ефективният мениджър адаптира поведението си към нивото на развитие на конкретния служител.

Това означава, че няколко души в един и същ екип може да имат нужда от съвсем различен подход. Един служител може да се нуждае от ясни указания и обучение, друг – от подкрепа и увереност, а трети – преди всичко от свобода и самостоятелност.

Силата на модела е именно в тази гъвкавост. Вместо мениджърът да се придържа към един предпочитан стил, той преценява компетентността и ангажираността на служителя и избира подходяща комбинация от насочване и подкрепа.

Какво е ситуационно лидерство?

Теорията за ситуационно лидерство е публикувана за първи път от Пол Хърси и Кен Бланчард в книгата им “Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources” през 1969 г. Първоначално е предложена под името “Теория за жизнения цикъл на лидерството”, но впоследствие известност получава името “Теория (модел) за ситуационно лидерство”.

След години на съвместна работа, Пол Хърси и Кен Бланчард поемат по различни пътища, като всеки от тях развива и доразвива модела по свой начин. Това води до съществуването на различни версии на ситуационната теория за лидерството:

• Пол Хърси доразвива модела под името “Situational Leadership®”, представян от неговата организация The Center for Leadership Studies.
• Кен Бланчард развива своята версия като “Situational Leadership® II”, популяризирана чрез неговата организация The Ken Blanchard Companies.

Основната идея на теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард е, че няма един-единствен “правилен” стил на лидерство. Най-ефективният лидерски подход зависи от конкретната ситуация и от нивото на готовност (зрялост) на служителя.

Има много мениджъри, които вярват, че има един най-добър стил на управление на хора – техният стил. Обикновено такива ръководители изповядват или авторитарен, или демократичен стил на работа с преките си подчинени, в унисон с принципите на Теория X и Теория Y на Макгрегър. Но както всяка друга област на живота, и тук изпадането в крайности не е най-доброто решение.

Теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард стартира с две основни лидерски поведения:

• Директивно поведение (ориентация към задачата) – степента, в която лидерът е склонен да поставя цели на служителите си, да организира и структурира тяхната работа, да обучава и обяснява как да се извършва работата по най-добрия начин, да контролира.
• Подкрепящо поведение (ориентация към взаимоотношенията) – степента, в която лидерът е склонен да поддържа лични отношения с подчинените си, да комуникира активно с тях, да им оказва подкрепа, да ги предразполага и да взема заедно с тях определени решения.

Двете поведения (известни още от изследванията на лидерството в Мичиганския университет и Университета в Охайо), в зависимост от това дали са високо или ниско изразени, формират четирите основни лидерски стила според правилата на ситуационното лидерство.

Четирите стила за лидерство са:

1. Директивен стил;
2. Наставнически стил;
3. Подкрепящ стил;
4. Делегиращ стил.

Моделът предлага мениджърът да адаптира поведението си и да използва гъвкаво и четирите стила на лидерство, като съчетава различни степени на директивно и подкрепящо поведение, според конкретния служител и ситуацията. Така се постига по-добро взаимодействие между ръководителя и служителя и се повишава ефективността на съвместната работа.

Теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард е представена на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме по-подробно всеки от четирите лидерски стила.

1. Директивен стил

Директивният стил е комбинация от високо директивно поведение и ниско подкрепящо поведение. Ръководителят е силно ориентиран към задачата и слабо ориентиран към взаимоотношенията със своите служители. Това е типичният авторитарен стил на ръководство.

Лидерът, който използва директивен стил:

• Дава конкретни заповеди и инструкции към служителите;
• Организира работата на служителите;
• Обучава служителите;
• Контролира служителите.

Пример: Мениджър дава точни инструкции и следи отблизо изпълнението, когато нов служител започва работа без предишен опит.

2. Наставнически стил

Наставническият стил е комбинация от високо директивно поведение и високо подкрепящо поведение. Ръководителят е силно ориентиран както към задачата, така и към взаимоотношенията със своите служители.

Лидерът, който използва наставнически стил:

• Дава насоки (не заповеди) на служителите;
• Наблюдава отблизо работата на служителите;
• Обяснява на служителите някои свои решения;
• Изслушва предложения от служителите;
• Съдейства на служителите да осъществят напредък в работата си.

Пример: Мениджър обяснява подробно задачата и окуражава служителя, който има известни начални умения, но не е уверен в себе си.

3. Подкрепящ стил

Подкрепящият стил е комбинация от ниско директивно поведение и високо подкрепящо поведение. Ръководителят е слабо ориентиран към задачата и силно ориентиран към взаимоотношенията със своите служители. Това е типичният демократичен стил на ръководство.

Лидерът, който използва демократичен стил:

• Използва похвали към служителите;
• Изслушва предложения от служителите;
• Подпомага служителите там, където имат нужда;
• Споделя отговорността за вземането на различни решения със служителите.

Пример: Мениджър взема решения заедно със служител, който е компетентен, но временно е загубил увереността си.

4. Делегиращ стил

Делегиращият стил е комбинация между ниско директивно поведение и ниско подкрепящо поведение. Ръководителят е слабо ориентиран към задачата, както и слабо ориентиран към взаимоотношенията със своите служители.

Лидерът, който използва делегиращ стил:

• Прехвърля отговорността за всекидневното вземане на решения и разрешаване на проблемите на служителите;
• Не се намесва в оперативната работа на служителите;
• Задава генералната посока, определя ключови цели;
• Контролира основните етапи и срокове.

Пример: Мениджър предоставя пълна свобода на опитен и мотивиран служител да планира и изпълнява задачите си самостоятелно.

Зрялост (ниво на развитие) на служителя

Теорията за ситуационно управление на Хърси и Бланчард въвежда една ключова концепция – т.нар. “зрялост на служителя”. Това на практика е нивото на развитие на служителя и е с фундаментално значение за разбирането и използването на модела за ситуационно управление.

Според Хърси и Бланчард понятието “зрялост” не е постоянно качество на един служител, а по-скоро е характеристика на конкретна ситуация, в която се намира един мениджър спрямо своя служител.

Зрялостта (ситуацията) се определя от два фактора:

1. Компетентност. Тя е функция на знанията и уменията на служителя, които на свой ред са функция от неговото образование, обучение и опит.
2. Ангажираност. Тя е комбинация между увереност (вяра в собствените сили) и вътрешна мотивация (личен интерес и ентусиазъм за вършене на добра работа).

Компетентността и ангажираността на служителя формират неговата зрялост, т.е. неговото ниво на развитие. Хърси и Бланчард описват четири основни нива на развитие на един служител.

Четирите нива на развитие на служителя са:

1. Ниво 1 – ниска компетентност и висока ангажираност. Например, един новоназначен служител често започва своята кариера в една фирма от Ниво 1, тъй като знае и може по-малко, но пък има желание да се докаже в работата.
2. Ниво 2 – слаба/известна компетентност и ниска ангажираност. Например, 3-6 месеца след старта си във фирмата, служителят вече е понатрупал известни знания и умения, но пък и е осъзнал колко още има да учи, което е подложило на съмнение неговата увереност, че ще се справи с работата.
3. Ниво 3 – средна/висока компетентност и променлива ангажираност. Например, изминали са 1-2 години и служителят вече умее да работи много компетентно, но както често се случва с много хора, мотивацията му е на приливи и отливи.
4. Ниво 4 – висока компетентност и висока ангажираност. Служителят притежава отлична компетентност и е силно ангажиран към проблемите на своята работа и на фирмата като цяло. Всеки мениджър мечтае за такива служители!

Кой е най-добрият лидерски стил?

Както споменах по-горе, според Теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард, няма “най-добър” стил на лидерство. Най-подходящият лидерски стил зависи от ситуацията, т.е. от нивото на развитие (зрялост) на последователите.

След като вече знаем, че съществуват четири основни нива на развитие на един служител, нека видим в коя ситуация кой лидерски стил е най-подходящ.

Или, голямата поука от Теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард е, че:

• Когато имаме служител (служители) от Ниво 1 на развитие, най-подходящият стил на лидерство е Стил 1 – Директивен стил.
• Когато имаме служител (служители) от Ниво 2 на развитие, най-подходящият стил на лидерство е Стил 2 – Наставнически стил.
• Когато имаме служител (служители) от Ниво 3 на развитие, най-подходящият стил на лидерство е Стил 3 – Подкрепящ стил.
• Когато имаме служител (служители) от Ниво 4 на развитие, най-подходящият стил на лидерство е Стил 4 – Делегиращ стил.

Приложение

Теорията за ситуационно лидерство на Хърси и Бланчард има приложение в широк кръг от области.

Например:

• Управление на нови служители. При въвеждането на нови хора в организацията, мениджърът може да приложи подходящ стил към тях в зависимост от техния начален опит и увереност. Това улеснява адаптацията и създава яснота относно очакванията.
• Развитие на потенциала на служителите. Чрез гъвкава смяна на лидерския стил според нивото на развитие на служителя, мениджърът може ефективно да подпомага изграждането на умения и увереност. Това създава условия за устойчиво професионално израстване.
• Подобряване на мотивацията. Когато се отчита индивидуалното ниво на ангажираност, ръководителят може да използва подходящ стил, с който да засили доверието и чувството за отговорност у служителите.
• Разрешаване на проблеми в представянето. При спад в резултатите на даден служител, мениджърът може да прецени дали причината е в липса на умения или в липса на мотивация, и да адаптира подхода си, съответно с повече насочване или подкрепа.
• Лидерство в динамична работна среда. При резки промени или нови проекти, гъвкавият подход на ситуационното лидерство позволява бързо и ефективно пренастройване според контекста и нуждите на хората.

Моят поглед

Сред моделите за управление на хора, които съм изучавал през годините, ситуационното лидерство на Хърси и Бланчард е един от най-практичните и приложими. Неслучайно го включвам и в класацията “Топ 10 модела за лидерство”, където го разглеждам в контекста на други утвърдени подходи към лидерството.

Голямата сила на ситуационния модел на Хърси и Бланчард според мен е идеята, че доброто управление не започва от предпочитания стил на мениджъра, а от конкретния човек и конкретната ситуация. Това е важна промяна на гледната точка. Така фокусът се измества от въпроса “Какъв лидер съм аз?” към много по-практичния въпрос “От какво се нуждае този служител в тази ситуация?”

Особено ценна е връзката между лидерското поведение и двете характеристики на служителя – компетентност и ангажираност. В управленската практика те действително могат да се различават значително. Един човек може да има желание, но все още да няма необходимите умения; друг може да е много компетентен, но да изпитва колебание или спад в мотивацията. Моделът напомня на мениджъра да прави подобна диагностика, преди да реши колко насочване или самостоятелност да даде.

В същото време не бих прилагал четирите нива и четирите стила прекалено механично. В реалната практика хората рядко се вписват идеално в някоя от четирите категории, а един и същи служител може да е много самостоятелен в една задача и да се нуждае от сериозно ръководство в друга. Затова за мен ситуационното лидерство е най-полезно не като строга схема, а като рамка, която кара мениджъра постоянно да наблюдава, преценява и адаптира поведението си.

Именно в това виждам и най-голямата стойност на ситуационния модел на Хърси и Бланчард – той не дава на мениджъра готов универсален стил, а развива способността му за управленска гъвкавост. А според мен това е едно от най-важните професионални умения на добрия ръководител – да знае кога да дава ясни указания, кога да обучава и подкрепя, кога да включва служителя по-активно в решенията и кога да му даде свобода.

Прочети повече: Мениджмънт. Кратка история.