Теория за структурно овластяване на Кантър

Защо едни служители поемат инициатива, а други чакат указания дори за малките решения?

Теорията за структурно овластяване на Кантър показва, че причината невинаги е в характера или личната мотивация. Хората действат по-уверено, когато разполагат с информация, ресурси, подкрепа и реална възможност да влияят върху работата си.

Овластяването започва тогава, когато организацията превърне отговорността в реална възможност за действие.

Какво е структурно овластяване?

Теорията за структурното овластяване е дело на Розабет Мос Кантър – професор в Harvard Business School от САЩ, която представя своя модел в книгата “Men and Women of the Corporation” през 1977 г.

Кантър разглежда овластяването на служителите не като вътрешна характеристика на човека, а като функция на организационната среда. Тя въвежда понятието “структурно овластяване” (structural empowerment), което предполага, че хората ще работят с увереност, ще проявяват инициатива и ще вземат добри решения, ако организационната структура им осигурява подходящите условия.

Розабет Кантър посочва шест структурни (организационни) условия, които подпомагат овластяването на служителите:

1. Възможности за развитие;
2. Достъп до информация;
3. Достъп до подкрепа;
4. Достъп до ресурси;
5. Формална власт;
6. Неформална власт.

Тези шест структурни елемента изграждат ядрото на модела на Кантър. Тя вярва, че властта на ръководителите ще расте, ако те я споделят чрез овластяване с последователите си и в резултат на това ще се постига повишена организационна ефективност.

Освен това Кантер твърди, че с подходящите инструменти, информация и подкрепа, уменията на хората ще се подобрят, те ще вземат все по-информирани решения и като цяло ще постигат повече, като по този начин ще са от по-голяма полза за организацията като цяло.

Да разгледаме малко по-подробно всеки от шестте елемента по теорията за структурно овластяване на Кантър.

1. Възможности за развитие

Структурно овластените служители са тези, които имат шанс да учат, да се развиват и да се изявяват. Кантър посочва, че възможностите включват:

• Участие в интересни и предизвикателни проекти;
• Достъп до обучения и вътрешни програми;
• Възможности за повишение и кариера.

Пример: Млад специалист, включен като координатор в стратегически проект, изгражда увереност, умения и мотивация.

2. Достъп до информация

Информацията е форма на власт. Когато служителите имат информация относно това какви са целите на организацията, как се измерва успехът и как тяхната работа допринася, те се чувстват значими.

Информацията, от която се нуждаят служителите, е:

• Стратегическа информация – посока, визия, цели;
• Оперативна информация – текущи резултати, обратна връзка;
• Контекстуална информация – защо се прави дадена промяна.

Пример: Мениджър, който всяка седмица споделя с хората си резултатите за екипната производителност, изгражда в тях доверие и ангажираност.

3. Достъп до подкрепа

Хората се чувстват структурно овластени, когато знаят, че не са сами и че могат да разчитат на някого.

Това включва:

• Подкрепа от прекия ръководител;
• Достъп до менторство или коучинг;
• Подкрепа от колеги в екипа.

Пример: Нов служител, който е прикрепен към наставник в първите три месеца, се адаптира по-бързо и взема решения с увереност.

4. Достъп до ресурси

Дори най-мотивираният човек не може да бъде ефективен без необходимите ресурси.

Това включва:

• Достъп до бюджет;
• Адекватно време за изпълнение на задачите;
• Подходящи инструменти и технологии.

Пример: Служител, който получава нужния хардуер и софтуер за анализ на данни, може самостоятелно да изготвя решения и предложения.

5. Формална власт

Формалната власт се изразява в официалната роля и отговорност на служителя.

Когато човек има ясно делегирани права, той може да действа без да търси постоянно одобрение от прекия ръководител.

Пример: Търговски представител с право да предлага отстъпки до определен процент не губи време в бюрократични одобрения и има по-голяма тежест в очите на потенциалните клиенти.

6. Неформална власт

Неформалната власт произлиза от връзките и взаимоотношенията, личните контакти и репутацията.

Тези отношения и социални връзки помагат за:

• По-бързо получаване на информация;
• Получаване на съвети;
• Упражняване на влияние без формална власт.

Пример: Специалист, който поддържа добри отношения с няколко ръководители в други отдели, може да придвижва задачи по-лесно.

Приложение

Моделът на Кантър за структурно овластяване е приложим в различни организации и е особено полезен в следните ситуации:

• Въвеждане на нови служители – чрез достъп до информация, подкрепа и ресурси се ускорява адаптацията и се повишава самостоятелността.
• Развитие на лидерски умения – с фокус върху овластяване вместо контрол, ръководителите се учат да изграждат доверие и автономия в своите сътрудници.
• Организационна трансформация – при промени е важно служителите да разполагат с информация и ресурси, за да подкрепят трансформацията.
• Управление на ангажираността – структурно овластените служители се чувстват значими, а това намалява текучеството и повишава производителността им.
• Работа с млади поколения – поколенията Y и Z очакват автономия, достъп до информация, ресурси и влияние, а моделът на Кантър отговаря на тези нужди.

Кога структурното овластяване се проваля?

Теорията за структурно овластяване на Кантър изглежда логична, но практическото ѝ приложение ще срещне затруднения, ако в организацията е налице:

• Микромениджмънт. Лидери, които практикуват микромениджмънт и не умеят да делегират, потискат структурното овластяване.
• Култура на страх. Ако грешките в организацията се наказват дори когато са полезни, служителите няма да действат с увереност.
• Липса на ресурси. Добрите намерения остават празни, ако няма подкрепяща инфраструктура.

Решението е изграждане на организационна култура, която поощрява самостоятелността, подкрепя грешките като възможност за учене и осигурява реални условия за структурно овластяване.

Моят поглед

Много организации очакват от хората да бъдат инициативни, но не им дават достатъчно информация, време, ресурси или право на решение. В подобна среда призивът „Поемайте повече отговорност“ звучи празно. Човек не може да носи отговорност за резултат, върху който няма реално влияние.

Овластяването не означава ръководителят да се оттегли и да остави всеки да действа както намери за добре. То означава да създаде ясни граници, да осигури нужните условия и да бъде на разположение, когато е необходима подкрепа. Това е по-взискателен, но и по-зрял начин на управление.

Най-добрият знак за истинско овластяване е, когато хората не чакат разрешение за всяка малка стъпка, но и не остават сами при труден проблем. Тогава организацията не просто делегира задачи, а развива способни хора, които разбират общата посока и могат да действат уверено в нея.

Прочети повече: Власт. Що е то?